Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

При этом помните: после тренингов и консалтинга роль тренера с вас никто не снимет. Ведь, если на тренинге внешний тренер закручивает гайки команды в эффективный механизм, а вы не будете обеспечивать их подкрутку и внедрять ценности, разработанные и применяемые командой на тренинге, время работоспособности команды будет прямо пропорционально вашему вкладу в развитие ее эффективности.

Забавное наблюдение топ-менеджеров современности: «Давно известно, что 20 % людей делают 80 % работы. Недавно выяснилось, что 80 % людей считают, что они входят в эти 20 %». Еще более наглядно разъяснение этого открытия в анекдоте.

Нанял барин двух приказчиков – Василия и Петра.

Через месяц выдает им плату: Василию пять рублей, а Петру – три рубля.

Возмутился Петр:

– Я и моложе, и выше, и проворнее, чем Василий. Да и семья у меня больше. Так почему же мне меньше платите?

Ухмыльнулся барин:

– Видишь обоз за околицей? Узнай, кто такие.

Быстро вернулся Петр:

– Из Рязани будут…

– А куда направляются?

Снова быстро вернулся Петр:

– В Саратов едут…

– А что везут? – интересуется барин.

Вернувшись, Петр доложил:

– Рожь и пшеницу.

Позвал барин Василия:

– Там обоз идет, узнай, кто такие.

Возвращается Василий:

– Это, хозяин, обоз рязанский будет. В Саратов на базар везут рожь и пшеницу. Есть еще и овес. Собираются продать там по 40 копеек за пуд. Я с ними сторговался по 30. Будем покупать или пусть далее едут?

За 200–300 лет в России не поменялось ничего: 20 % сотрудников создают 80 % всех проблем. Некоторым людям удается создавать такое количество проблем, что не под силу справиться ни одному руководителю! Однако такие люди могут быть еще как эффективны!

Пример 1.У Николая много талантов, но сам он является причиной множества проблем.

Вот его отличительные черты:

• его производительность нестабильна;

• он постоянно допускает ошибки;

• часто критикует своих коллег;

• предпочитает работать в одиночку, а не в группе;

• периодически болеет;

• сегодня он полон энтузиазма, а завтра подавлен.

Существует небольшое количество людей, которые вызывают указанное выше явление у других, создавая у них эмоциональные расстройства. Вред от таких сотрудников несопоставим с «видимой» ценностью.

Шестьдесят процентов сотрудников могут быть в большей или меньшей степени продуктивными.

Многие люди готовы и способны преуспевать в своей работе, хотя это и не означает, что они великолепно с ней справятся. На их работу сильно воздействует обстановка, в которой они находятся. В угрожающих или нестабильных условиях они допускают ошибки или работают не так хорошо, как от них ожидается. Но в благоприятной обстановке работают увлеченно и продуктивно. Это делатели — люди, которые желают действовать, помогать или учиться в пределах какой-то конкретной области деятельности. Ключевым моментом здесь будет именно желание и готовность делать что-то!

По этому признаку делателей можно разделить на хороших делателей и плохих делателей. Плохой делатель – это сотрудник, которого нужно всегда «уговаривать» или «подталкивать», чтобы он работал. Хороший делатель – работает при четко поставленной задаче, ожидать от него проактивной инициативы не приходится.

Люди в большинстве случаев являются носителями так называемых социальных масок. Задача руководителя – верно типологизировать каждого кандидата в команду.

Двадцать процентов сотрудников производят 80 % результатов. Это означает, что если бы компания потеряла эти 20 % сотрудников, она стала бы на 80 % «мертвой».

Для многих компаний потеря ключевых сотрудников – прямая угроза выживанию. Без этих людей с высокой мотивацией не было бы никакого расширения, никакой прибыли. Они опора любой организации. Таких сотрудников мы называем результатниками — это люди, которые обеспечивают результаты, ожидаемые от той области, за которую они отвечают. Они добиваются этого за счет того, что способны уладить любую ситуацию в данной области и притом не нуждаются в каком-либо давлении извне, советах или приказах. Это также включает их способность замечать и устранять недостаток в собственных знаниях или информации.

Пример 2.Посмотрите на результаты работы Натальи. Она результатник. Давайте взглянем на ее отличительные черты:

• очень хорошо знает свою работу;

• всегда работает с энтузиазмом;

• быстро приходит в себя после неудач;

• увеличивает свое производство;

• довольно легко справляется с проблемами;

• оказывает положительное воздействие на боевой дух команды;

• сосредоточивает свое внимание на достижении поставленных перед ней задач.

Согласно недавно проведенным опросам, большинство руководителей в качестве главного требования к кандидатам называют продуктивность будущего сотрудника, его способность производить ожидаемый от него результат.

Продуктивность – вот правильная основа при отборе кандидатов. Чтобы увидеть это наглядно, представьте себе человека в виде связанных между собой шарика с легким газом гелием и мешочка с песком.

Размер шарика – это показатель того, насколько человек продуктивен в жизни, сколько пользы он может принести компании (или уже принес, если говорить про существующих сотрудников).

Песок – это то, что ослабляет ценность человека и мешает ему и окружающим его людям хорошо справляться с делами. Песок – это слабости характера, нехватка образования и т. и.

Вся задача отбора кандидатов, по сути, сводится к двум моментам: вы должны найти кандидатов, у которых размер шарика заметно больше, чем размер мешочка с песком.

И желательно, чтобы размер самого шарика был достаточно крупным, чтобы человек потянул ваши задачи и планы.

Трудность в том, что на вашем пути будут встречаться люди, производящие прекрасное впечатление на собеседовании, но их мешочек перетягивает их шарик. Наем такого человека сулит компании известный результат, при кторым через некоторое время мы с горечью вынуждены этого сотрудника уволить.

Вам будут встречаться и люди, размер шарика которых постоянно меняется. Сегодня они приносят пользу, а завтра – ущерб, перечеркивающий всю пользу от них.