Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

Когда руководитель формирует свою команду и ему это удается, многие требования к точности применения управленческих функций могут отступать на второй план. Если ты подобрал людей, которые тебя понимают с полуслова, сами планируют работу лучше, чем это делает руководитель, самостоятельно отчитываются в достижении полученных результатов и своевременно докладывают о возникающих затруднениях – это идеальная картина, которая закладывается грамотным отбором, вербовкой и наймом. Все остальные управленческие функции начинают иметь наиболее важное значение в ситуации, когда вас поставили руководить уже готовым коллективом. Но и в этом случае приемы вербовки подчиненных даже в отсутствие возможности отбора сотрудников могут вам здорово пригодиться. Помните, как сказал мудрый топ-менеджер: «Мотивированными людьми управлять не нужно».

Первый шаг рекрутинга команды – это отбор. Его принципов достаточно много. Очень важно, чтобы руководитель имел четкую систему критериев, на основании которых можно сделать объективный вывод об адекватности будущего подчиненного той системе управления, которую вы строите, и о его компетентности в решении задач, которые вы планируете на него возложить.

Именно поэтому нам с вами требуется система оценки кадров. В эту систему я рекомендую закладывать следующие требования к потенциальным соискателям должности под вашим руководством.

Требование первое– ориентация на результативность. Всех сотрудников можно поделить на несколько типов. И первая типологизация, которую я хочу предложить вашему вниманию, предполагает деление подчиненных на два типа – оральный и ректальный.

Оральный тип предполагает высокую ориентацию на процесс, активность в коммуникациях и озвучивании идей, которые должны быть внедрены кем-то еще.

Ректальный тип (от лат. rectum — «прямая кишка») предполагает не столько активные коммуникации, сколько переваривание информации и ресурсов и выдачу соответствующих результатов.

Как их дифференцировать? Это сравнительно просто. Задайте кандидату в члены вашей команды несколько вопросов о том, за что он отвечал на предыдущих местах работы. Если его ответы будут в духе: «Я отвечал за налаживание коммуникаций, поиск наставников, отслеживание финансовой дисциплины контрагентов и т. д.» – скорее всего, в его сознании процессность преобладает над результативностью. Совершенно иначе мыслит подчиненный, который на вопрос об обязанностях и достижениях ответит, что он обеспечивал ежедневную отчетность, нахождение поставщиков и своевременность платежей контрагентов.

Первые ответы очень в духе орального типа подчиненных. Второй пример – это ответы в духе ректального типа сотрудников. Лучше брать в команду продукто-ориентированных подчиненных, а не процессно-ориентированных. К сожалению, вторых почти невозможно переучить, да и нужно ли вам это?

Практически все менеджеры по найму считают себя хорошими интервьюерами. Однако парадокс: если несколько эйчаров побеседуют с одним и тем же кандидатом в одной и той же комнате, то с 90 %-ной вероятностью единодушия в решении о найме у них не будет.

В чем дело? Эта несостыковка натолкнула Лу Адлера, главу компании по подбору талантов, на поиски универсального вопроса для собеседования, который приведет кадровиков к согласию. После нескольких лет проб и ошибок он выбрал этот: «Какой один проект или задачу вы считаете самым значимым достижением вашей карьеры на сегодняшний день?»

Наверняка вы слышали этот вопрос. Насколько просто вам было ответить на него? А теперь представьте, как бы вы ответили в следующие 15–20 минут на эти дополнительные вопросы Адлера.

• Могли бы вы детальнее рассказать о достижении?

• Расскажите о компании, вашей должности, обязанностях и о том, какая роль отводилась вам в команде.

• Какие конкретные результаты были достигнуты?

• Когда это происходило и как долго длилась работа?

• Почему для работы выбрали именно вас?

• С какими 3–4 значимыми проблемами вы столкнулись и как справились с ними?

• В каких вопросах вы приложили дополнительные усилия и проявили инициативу?

• Расскажите пошагово, как вы руководили работой и как замеряли успешность.

• Опишите, в какой обстановке вы работали и какие у вас были ресурсы.

• Объясните вашу манеру управления. Нравится ли она вам?

• Какие технические навыки требовались для работы и как вы их применяли?

• Какие значимые ошибки вы допустили?

• Чем в проекте вы действительно наслаждались?

• Приведите примеры, как вы повлияли на других участников проекта.

• Как вы изменились и выросли в плане личности?

• Что бы вы сделали иначе, будь у вас такая возможность?

• В какой официальной форме были признаны ваши достижения?

• Какой результат вашей работы в должности, на которую вы претендуете, был бы для вас свидетельством успеха через месяц, полгода, год?

Обстоятельные и достаточно подробные для 20-минутной беседы ответы на эти вопросы расскажут интервьюеру о кандидате все, что надо знать, уверяет Адлер. Однако истинный секрет кроется не в вопросах. Самое важное – это детали, лежащие в основе достижений. В этом настоящий смысл интервью – вникнуть в детали.

Не тратьте время на заумные вопросы. Лучше учитесь получать ответ на этот главный вопрос, советует Адлер. Задавайте его снова и снова, связывая факты в единое целое. Наймите таким способом несколько людей, и, вероятно, вы сами поймете, что это действительно важнейший из всех возможных вопросов.

А какой собственный «главный вопрос» для собеседования есть у вас?

Второй критерий отбора сотрудников– это критерий доминирования их психологической роли.

СЛУЧАЙ ИЗ ЖИЗНИ

Однажды мой компаньон в разговоре о принципах выбора подчиненных в команду сказал: «Я делю сотрудников на два типа: “кошки” и “собаки”. Как ведет себя собака? Она всегда благодарна хозяину. Ты ее кормишь, поишь, даешь возможность трудиться и быть полезной, и собака тебя ценит, считает, что ты высший разум. Как ведет себя кошка? Ты ее кормишь, поишь, даешь ей новые возможности, и она думает, что это она высший разум!»

Таким образом, руководителю в команде нужны преданные «собаки». Люди, которые с благодарностью относятся к возможностям, которые им дает жизнь, профессия, руководство.

«Кошка» всегда будет чувствовать, что ей недоплачивают, ее недооценивают. Она, соответственно, будет недорабатывать, недоделывать, избегать лишней ответственности и т. д.

К большому сожалению, мы часто сами создаем «кошек» из вполне адекватных сотрудников, которые могли стать отличными «собаками» в вашей боевой «своре».