Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

Главная ошибка при найме подчиненных, которая приводит к трансформации «собак» в «кошек», возникает тогда, когда руководитель проявляет заинтересованность в кандидате или подчиненном больше, чем сам подчиненный – в должности. Процесс вовлеченности должен быть обоюдным. На этапе отбора руководитель не должен назначать время собеседования так: «Приходите в любое время, мы с вами пообщаемся». Это обесценивает статус руководителя, поощряет развитие «кошачьих» черт у кандидата. Скорее нужно, чтобы подчиненный приехал на собеседование в неудобное для него время в разумном, естественно, смысле.

Никогда не трите ладони, увидев интересного кандидата, ни в прямом, ни в переносном смысле. Если ваша радость будет преждевременной, подчиненный будет думать, что это вы ему должны за то, что он согласился у вас работать. А должно быть наоборот: подчиненный должен чувствовать, что ему повезло работать в вашей команде и он должен заслужить свое право в ней остаться.

Для этого, во-первых, нужно взять паузу после первого собеседования. Назначить второе собеседование, если кандидат всем понравился. Дать ему небольшое задание и предложить подготовить свои вопросы для следующего собеседования.

Тем самым вы повышаете свой статус как взвешенный работодатель. «Профессионализм в рекрутинге – это когда соискатели прогибаются под тебя, а не ты под соискателей».

Далее назначаете подходящему вам кандидату тестовое испытание, чтобы он мог продемонстрировать свой навык в деловых коммуникациях с подчиненными, клиентами, поставщиками, акционерами, контролирующими органами – в зависимости от спецификации задач, которые вы планируете на него возложить.

Разыграйте ситуацию, где подчиненный должен выступить в роли, соответствующей его новой должности, а вы выступите типичным представителем другой структуры, отстаивая интересы, противоположные обычным интересам вашей компании.

В случае если подчиненный успешно справится с заданием и вы готовы принять решение, обозначьте испытательный срок и задачу (задачи), выполнение которой необходимо для успешного прохождения испытательного срока, чтобы подчиненный чувствовал свою мотивацию соответствовать ожиданиям руководства и войти в команду, заслужив эту честь своим трудом без апелляций к старым достижениям. Мудрые люди говорят: «Никакие прежние заслуги не имеют смысла, если результата нет сейчас!» Это ли не точно?

Зарядите подчиненного с самого начала. Если кандидат просит зарплату выше, чем вы рассчитывали, и он вам интересен, принимайте его условия. Это, однако, не значит, что вы выложите ему сразу все вне зависимости от результатов.

Приняв сотрудника и обозначив ему высокое вознаграждение, через неделю после выхода на работу вмените ему в обязанность наличие повышенных результатов за желаемую им зарплату. Справится – платите все, не справится – покажите, что он, видимо, не так хорош, как думает о себе. Не ставьте ограничений в зарплате, если человек готов обеспечивать результат за троих.

Таким образом, типичные ошибки, которые необходимо избежать при найме сотрудников,таковы:

• не подстраивайтесь под соискателей, старайтесь, чтобы они подстраивались под вас;

• не хвалите соискателя, не давайте оценок, просто спрашивайте;

• не делайте сразу предложение о работе, даже если кандидат вам понравился;

• постарайтесь создать конкуренцию или иллюзию конкуренции кандидатов (назначив на одно время собеседование 2–3 кандидатам);

• ничего не обещайте сразу, все привязывайте к результативности соискателя («если вы справитесь»; «посмотрим, как у вас пойдут дела» и т. д.);

• не доверяйте словам, доверяйте поступкам, тестируя кандидата в режиме реального времени;

• не упускайте возможность проверить, на что ориентирован кандидат: на процесс или результат. Узнайте, чего он достиг ранее и что планирует достичь на новом месте;

• не игнорируйте его отзывы о предыдущих руководителях и работодателях, проверив, присуще ему чувство благодарности или он относится потребительски к тому, что его окружает на рабочем месте;

• не начинайте первое собеседование с вопроса: «Почему вы думаете, что подходите нашей компании, соответствуете требованиям должности?» Нужно сначала рассказать о целях и ориентирах работы и лишь потом уточнить видение сотрудника;

• не пытайтесь тестировать сотрудника без предупреждения. Сначала получите его согласие на оценку его знаний и навыков;

• не шутите глупо с кандидатами. Это он для вас шестой человек в списке, а он, скорее всего, ищет постоянное место работы. Поэтому не злоупотребляйте вопросами вроде таких: «Сколько тварей по паре взял в свой ковчег Моисей?» (ковчег был у Ноя). Или, например, таких: «В нашей компании мы ценим чистоплотность и правдивость сотрудников! Перед входом в офис был коврик, вытирали ли вы ноги?» (затем обычно следует шутка: если ответ соискателя «Да», то работодатель утверждает, что «коврика не было», ну а если «Нет», то соискатель не попадает в разряд чистоплотных). Такие тесты ни о чем особенно не говорят, а любой ответ кандидата должен его скомпрометировать перед вами;

• не игнорируйте возможность получить от кандидата мнение о развитии компании, отдела, решение проблемы, которая вас беспокоит, и т. д.;

• не принимайте на работу без испытательного срока;

• не принимайте на работу без уверенности, что кандидат удовлетворяет вас по ключевым параметрам;

• не принимайте на работу, лишь бы заполнить свободную вакансию.

Если вы будете избегать этих ошибок, вы минимизируете время и силы на формирование адекватной команды, развить эффективность которой вы сможете благодаря применению четырех степеней управленческого влияния в нужном месте в нужное время с нужными людьми.

И у вас не будет проблем, как в примере, описанном ниже.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ_

Новенький сотрудник – старому:

– Как давно вы работаете на нашем предприятии?

– С тех пор как припугнули, что уволят!

Формирование бизнес-команды, как мы уже практически убедились, может быть вполне управляемым процессом, который при правильной реализации способен приносить необходимый руководителю результат. Для создания эффективной бизнес-команды с нуля необходимо, чтобы соответствующая цель была верно поставлена. Для того чтобы это сделать, воспользуемся графиком, в котором по оси абсцисс зададим «ответственность» руководителя, создающего команду, а по оси ординат – «компетентность» создающего команду.