Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

• Подразделение оценивается по самому слабому сотруднику.

• В компании нет места подвигу. Подвиг – это всегда результат некомпетентности или безответственности.

• В компании нет слова «невозможно». Возможно все, нужно только определить необходимый ресурс: финансовый, трудовой, временной и т. п.

Золотые правила делового взаимодействия руководителей и сотрудников Корпорации бизнес-тренинга NEZHDANOV-GROUP

• Никакие цели не имеют смысла, если ты не принял 100 %-ного решения обратить их в результат!

• Высшая ценность компании – это постоянное развитие и рост.

• Никакие прежние заслуги не имеют смысла, если результата нет сейчас.

• Интересы компании мы отстаиваем перед лицом клиентов и партнеров лучше, чем интересы клиентов перед лицом руководства.

• Отправленная клиентам и партнерам информация считается отправленной только тогда, когда вы знаете, кто и когда ее получил с другой стороны.

Принципы корпоративного взаимодействия Корпорации «Компакт-диск»

• Если есть проблема – приходи на совещание минимум с двумя обоснованными вариантами ее решения либо не приходи вообще.

• Если ты знаешь о проблеме, но молчишь – ты один несешь ответственность за убытки от этой проблемы.

• Руководство имеет право на нелогичные решения, если логика принятия решения не может быть публична в целях соблюдения коммерческой тайны и благополучия предприятия.

• Если проблема (задача) не решена, не интересует почему, интересует, что сделал для ее решения лично ты.

• Искать возможность, а не отговорку.

Никакие цели не имеют смысла, пока ты не принял 100 %-ное решение обратить их в результат. Часто, ставя цели, мы начинаем играть

в игру с самими собой. Эта игра касается того, ставлю ли я действительно важные цели, готов ли я на 100 % выложиться для их достижения, способен ли я следовать изменениям вне зависимости от неблагоприятных изменений внешней среды, способен ли я быть примером для успеха своей команды, учитывают ли цели, которые мы ставим, интересы людей, которые нас окружают.

Ответы на эти вопросы позволяют уйти от «игры разума» в нашем сознании, которое всегда будет стремиться сохранить свой консерватизм, защищая себя от внутренней и внешней критики, от психологического дискомфорта, вызванного пониманием собственной нецелостности, являющейся антиподом целостности руководителя и лидера. Ничто не является столь разрушительным для командного результата, как нецелостность целей, планов, отношений и результатов внутри команды, между ее участниками.

Иначе выглядит роль успешных людей, чья целостность в достижении стратегических целей в компании становится притчей во языцех.

Разговаривать с Сергеем Галицким о секретах успеха бизнесмена – затея бесперспективная. Он будет уверять, что никакого секрета нет. Формула бизнеса гендиректора «Магнита» укладывается в семь слов: много думать, много работать, искать точки роста. Почти как у американского магната Пола Гетти: вставать рано, работать допоздна, искать нефть. «Все очень просто, – миллиардер пожимает плечами. – Законы диалектики никто не отменял. Количество переходит в качество, кто больше работает, тот большего добивается. Кто меньше работает, добивается меньшего» [3] Воля к деньгам // Forbes, 2013. – № 5. – С. 266. .

Главная скала, о которую разбивались все выдающиеся бизнес-стратегии, – это скала нецелостности. Той самой нецелостности, в которой пребывают учредитель, акционер, топ-менеджер, руководитель дивизиона, директор филиала, менеджер, раздираемый сонмом противоречий о смысле или о выборе стратегии того дела, которое он делает. Лучше всего это выражается фразой: «Говорю одно, делаю другое, думаю третье».

Часто, внедряя стратегию, мы можем уловить собственный внутренний разговор по поводу того, что внешняя реальность: компаньоны, сотрудники, клиенты, поставщики, государство – определяет наши действия, наши поступки и наши достижения. И наш бизнес – это объективная реальность, лавирующая в море трудностей, достигающая лучшего из того, что возможно в складывающейся ситуации.

Этот тезис очень лукав по своей природе, он логичен для сознания обывателя, он даже может быть выгоден для нашего сознания, поскольку позволяет описывать или перекладывать ответственность за невнятные результаты или недостигнутые цели на внешние факторы, исключая собственную ответственность. Ответственность, которая не может быть половинчатой, поскольку нет разумной грани между тем, чтобы нести ответственность на 20 или на 50 %. Верно и обратное, что, перекладывая на других часть ответственности, сетуя на обстоятельства, мы неизменно скатываемся в пропасть личной безответственности за результаты своей деятельности, за невыполнение собственных целей, за нереализацию поставленных планов. Это с одной стороны. С другой – мы имеем поверхностные цели. По крайней мере не ниже, чем в прошлом году. По крайней мере не меньше, чем в другом дивизионе. По крайней мере меньшим количеством персонала (при меньшем объеме оборотных средств, при снижении спроса и т. д.). Список можно продолжать.

Именно поэтому первая категориястратегического командного мышления – это ответственность.Та степень ответственности, с которой мы, наши подчиненные и коллеги относимся к собственной роли в достижении результата, определяет жизнеспособность верно сформулированной стратегии.

Разразившийся в 2008 году финансовый кризис заставил собственников компаний принимать решения, на которые они не пошли бы в более благополучное время.

Так, миллиардер и основной акционер крупнейшего в мире производителя алюминия РУСАЛ Олег Дерипаска спустя пять лет после ухода из оперативного управления в 2009 году вновь занял должность гендиректора своей основной компании. «Его кандидатура была предложена En+ [основной акционер РУСАЛа, входит в «Базовый элемент» г-на Дерипаски] и поддержана другими акционерами РУСАЛа», – говорится в сообщении РУСАЛа. Как поясняется, теперь г-н Дерипаска «сконцентрируется на обеспечении устойчивого функционирования компании в условиях мирового финансового кризиса и реализации комплекса антикризисных мер».

В последние годы практически все собственники вернулись на ключевые должности в свои компании. Г-н Дерипаска принял такое стратегическое решение одним из последних. До него лишь в начале декабря этой тактике последовал один из совладельцев и основатель Evraz Group Александр Абрамов, заняв должность председателя совета директоров. Эксперты говорят, что в условиях кризиса такие решения вполне логичны. «Как для г-на Абрамова, так и для г-на Дерипаски Evraz и РУСАЛ являются основными активами, которые в условиях кризиса не должны быть потеряны, – отмечает Дмитрий Смолин из УРАЛСИБа. – Поэтому именно на них они сделают упор…» [4] Источник: www.akm.ru/rus/comments/2009/january/19/ns_4924.htm .