Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

Идеология деструктивности – это модель потребления, которая доминирует в вашем взаимодействии с членами коллектива. Вы можете либо отдавать – идеи, оценки, позиции, суждения, эмоции, либо забирать – эмоции, силы. И здесь доминирующим фактором является результат, ведь обратную связь команде через негативную оценку можно дать так, что все будут работать засучив рукава.

Верно и другое: вы можете быть настолько деструктивными, «забирающими» в предоставлении обратной связи компаньонам, коллегам и подчиненным, что ваше участие в коллективной работе будет извлечением их энергии и настроя из энергетического потенциала команды, что приведет к потере мотивации и отсутствию веры в себя и в результат, хотя вы, вероятно, и можете в этот момент почувствовать прилив энергии и позитива, связанный с ощущением собственной правоты, «ценности» и полноценности, не в пример слабой, несостоятельной, малоэнергичной команде, путь которой регулярно освещается вашим незабвенным нимбом, когда вы снисходите до откровенного, но неискреннего разговора.

Искренность– это следующая категория стратегического менеджмента. Мы можем откровенно распинать подчиненных за низкие результаты, взваливать на них ответственность, за выполнение сотен задач, но пока разговор неискренен, то есть вы откровенно говорите о том, каковы недостатки окружающих, но не признаете открыто свою меру ответственности, свою меру вины или свои ограничители, – это будет игра в одни ворота, игра на забирание. В этой ситуации вероятность того, что команда при потребительском отношении руководителя к ней сделает выбор в пользу целей руководства вместо собственных целей, стремится к нулю.

Невозможно создать отношения извне. Внешняя мотивация сотрудников работает ограниченное время. От рабства отказались потому, что пагубная система кнута оказалась настолько производительной, насколько дорого обходился труд надсмотрщиков. Только искренний разговор, предполагающий возможность выбора каждого члена команды: действовать во имя достижения результата или бездействовать открывает перспективу высокой личной ответственности каждого и искренний выбор. Откровенный, но неискренний разговор подобен «стимулу» – палке для направления быков. Именно поэтому стимулирование ограничено периодом эффективности своего действия. В то же время подлинная мотивация – это заряд подчиненных изнутри. Мотивированными, заряженными, зажженными людьми нет необходимости управлять постоянно.

Энтузиазм– это заключительная категория, которая является основополагающей для внедрения стратегии. Если тебя что-либо не вдохновляет, необходимо найти причины этого. Это не твой бизнес, это не те цели, это не те люди, это не тот я, кем я хочу стать, формируя эти цели.

Либо все в порядке с целями, но вы не готовы выкладываться на все 100 %, или цели вас вдохновляют при условии другого уровня вложения ресурсов.

Олег Бойко, президент инвестиционного холдинга Finstar (участник рейтинга Forbes «200 богатейших бизнесменов», № 71, состояние $1,4 млрд), раскрывая секреты успеха в рассуждении о том, как войти в «золотые двести», констатирует: «Есть одно качество, которое я называю “внутренним дятлом”, – последовательная, настойчивая тяга к достижению целей, постоянная неуспокоенность, когда каждый результат становится промежуточным в движении к следующему. И это качество – врожденное. Оно может появиться рано или поздно, под влиянием каких-то людей, обстоятельств или само по себе. Но без такого “внутреннего дятла” постоянный успех невозможен…».

О. Бойко продолжает: «Предпринимательство невозможно без аппетита к риску. Коммерческие решения – это принятие рискованных решений, каждый день по многу раз. Если вести бизнес сверхконсервативно, с постоянной подстраховкой на случай любых потерь, то сделать прорыв не получится. Риск – это двигатель эволюции, вся цивилизация развивалась благодаря рискованным шагам вперед. Бизнес, как и спорт, наука, творчество, исследование мира, – это соревнование с природой, судьбой, с самим собой, с окружающей средой. Без соревнования человек обойтись не может, это базовый инстинкт. Но соревнования без риска проигрыша не бывает. Но риск – это не всегда вызов другим. Часто это вызов самому себе в реализации личных амбиций лидера, предпринимателя, руководителя».

Вы не готовы уделять бизнесу семь дней в неделю по десять часов, которые считаете необходимыми для достижения поставленных целей. Посмотрите вокруг, возможно, есть люди, которые готовы принять вашу эстафетную палочку. Примите искреннее решение, что экстраординарные цели вам необходимы в совокупности с теми усилиями, которые вы готовы вкладывать. В этом плане 10 % самоотдачи четыре часа в неделю – лучше, чем 10 % работы из чувства долга 70 часов в неделю.

Следующий вопрос: есть ли энтузиазм у членов вашей команды? Связывают ли они свой личный успех с успехом компании? В одну ли сторону вы гребете? Уверены ли они, что их успехи по достоинству будут вознаграждены? Возможно, они работают не в полную силу потому, что ваши отношения не искренни до конца, цели невнятны, а мотивация не основана на твердости 100 %-ного доверия и энтузиазма. Если так, возможно, нужно пересмотреть вашу ответственность и взять на себя новые обязательства, возложив необходимую долю ответственности на каждого члена команды!

Возможно, вам нужен командный разговор, где тренер поможет снять маски, поставить цели и сделать выбор. Поможет сделать выбор каждому! Ведь работа, основанная на иллюзии выбора и лжи самому себе, никогда не сможет иметь экстраординарных стратегических результатов!

Невозможно зарабатывать в 100 раз больше денег, всего в 100 раз чаще махая метлой! Вам нужны качественно новые решения, качественно новые действия для качественно новых результатов.

Представить себе, что Сергей Галицкий («Магнит», участник рейтинга Forbes «200 богатейших бизнесменов», № 17, состояние $8,2 млрд) уступает кому-то управление своим бизнесом, невозможно. «Я пробовал уходить от операционного управления, все это ерунда, – отмахивается миллиардер. – Когда прекращаешь чувствовать бизнес кончиками пальцев, ежедневно получать весь необходимый информационный поток, ты рано или поздно примешь неправильное решение».

Если ваша команда не справляется с управлением – это повод задуматься о том, что сделали ВЫ для того, чтобы команда была недееспособной. Были ваши замы всегда такими или они такими стали, не имея возможности в вашем присутствии или с вашим спорадическим участием в судьбе компании получить аллергию на ответственность и самостоятельность в силу вашей директивности, агрессивности, критичности и спонтанности?