Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

Наглядно демонстрирует суть вопроса пример. Возьмем ситуацию: кризис. Вы половину сотрудников уволили, половину перевели в худшие условия. Уволенные, которым вы не заплатите по три зарплаты отступных, потому что тогда ваша фирма прекратит существование, будут недовольны и будут считать ваш поступок аморальным. Высокоморальный поступок – продать квартиру и содержать всех, пока фирма не разорится. Лидер не ищет одобрения окружающих. Он всегда действует целесообразно. И с точки зрения целесообразности вы молодец, если уволили часть людей ради того, чтобы ваша фирма выжила. А с ней и другая часть людей.

Для каждого человека очень важно на всех этапах осознавать: дело, которым он занимается, правильное. Что поделать, мы так устроены – нуждаемся в подтверждении правильности того, чем мы занимаемся. Мы должны получить это одобрение извне или изнутри. Если лидер совершает поступок, который САМ считает неправильным и несправедливым, если он мучается от осознания этого, значит, этот поступок нецелесообразен. Нет ничего страшнее, чем понять, что ты поступил неправильно, а уже ничего изменить нельзя. И наступает страшный суд – здесь, в жизни, а не на небесах, – когда понимаешь, что сделано неправедное и непоправимое.

Успешные бизнесмены и предприниматели, помимо прочих качеств лидера, научились мастерству прогнозирования бизнеса, поиску различных возможностей в сложных ситуациях, работе с людьми, которыми они управляют, и преодолению трудностей. Неудивительно, что лучшим руководителям, даже не несущим бремя владельца бизнеса, платят так много. Только в США в 2011 году зарплаты 200самых высокооплачиваемых руководителей выросли на 5%, составив в среднем $14,5 млн в год,сообщается в исследовании компании Equilar для New York Times.

В противовес разговорам о собственниках-трудоголиках, участвующих в управлении собственным бизнесом, подобно Сергею Магницкому, Олегу Дерипаске и многим предпринимателям «золотых двухсот» Forbes, прозвучит рассказ моей коллеги Зифы Димитриевой об одном «ленивом» топ-менеджере. Зовут его Григорий, он собственник и генеральный директор успешной московской строительной компании.

Повествует сам руководитель. «Как вы думаете, может быть, я стал ленивым? – начинает свой рассказ Григорий. – Меня беспокоит, что с годами я становлюсь все ленивее и ленивее. И даже безразличным, что ли! Например, я не так эмоционально и бурно стал реагировать на все, что происходит вокруг. Да вроде ничего и не происходит такого, что вывело бы меня из себя. Не повышаю голос на сотрудников, не переживаю по пустякам. Успокоился я, что ли? А ведь за пределами офиса я горячий, энергичный парень! Раньше, когда я утром выезжал на работу, уже по дороге в офис в своем автомобиле погружался в проблемы предстоящего дня и начинал всем подряд звонить по телефону и давать поручения. Сейчас я не спеша просыпаюсь, с удовольствием завтракаю с женой и детьми, успеваю пообщаться с каждым, потом еду на автомобиле в офис, слушая в авто любимую радиостанцию. Когда я спокойно вхожу в офис, бывает, что ко мне сразу все сбегаются с какими-то проблемами и срочными делами. Но вместо того, чтобы, как раньше, кидаться сразу же их все решать, я лениво начинаю соображать: кто бы решил все эти задачи вместо меня? Около двух часов уходит на то, чтобы подобрать подходящих работников для каждого задания, вызвать их к себе, с каждым переговорить, поставить перед людьми конкретные цели. Иногда мне приходится обучать персонал, так как некоторые из выбранных мной исполнителей не сразу понимают, как подступиться к намеченному. Я инструктирую их, как следует решить то или иное дело.

Накидав все задачи, как правило, около двух часов дня я уже свободен! На самом деле я могу пойти домой, но иду в ресторан. Раньше я второпях забегал в кафе, заказывал себе бизнес-ланч – не из экономии денег, а просто жалел время на еду, ел что дадут – и почти бегом возвращался в офис, сразу же принимаясь за дела. Теперь же я ем не спеша и бизнес-ланчи больше не заказываю. Ведь, даже если я потрачу на обед полтора часа, в офисе ничего страшного в мое отсутствие не случится. Там сидят мои заместители, ответственные люди. Найдется кому решить вопрос!

После обеда я возвращаюсь в офис. Выясняю, кто и что уже успел сделать из того, что я поручил. Проверяю исполнение ранее поставленных задач и опять вызываю людей, общаюсь, знакомлюсь с отчетностью. Часам к пяти я абсолютно свободен! Одно только меня настораживает и пугает: что со мной будет, когда я научусь все делать за 3–4 часа? И куда мне девать столько образовавшегося свободного времени? А вдруг я научусь управлять быстрее? Куда я качусь? В какую бездну лени я падаю? Что со мной станет, если я и дальше буду продолжать так бездельничать?»

Столь удивительный монолог генерального директора и одновременно собственника крупной строительной компании Москвы приводит в растерянность. Я пригляделась к рассказчику. Да, он действительно выглядел счастливее многих и многих людей. Он спокоен и уверен в себе. Рассказ свой вел с легкой иронией и долей самокритики. У него ровное, отличное настроение. Он много шутит и легко создает приятную атмосферу свободы и легкости общения. Бизнес, созданный им девять лет назад, сейчас процветает. Ближайшее его окружение тоже выглядело довольным. В глазах замов Григория светился огонек, чувствовалась вовлеченность в работу, инициативность, интерес к делу. Они рассказывали о своей компании только хорошее, ни разу ни в чем не отозвались негативно о своем генеральном директоре, не критиковали порядки в их организации, что, честно говоря, случается редко. Чаще всего руководители среднего или малого звена жалуются на вышестоящее руководство, недовольны теми или иными решениями акционеров, занимают сочувствующую персоналу позицию и переживают о том, что им приходится внедрять непопулярные решения, в результативность которых они не верят.

Мне очень понравились и подчиненные этого «хозяина жизни» – как оказалось, сами заместители и линейные руководители этого «ленивого бизнесмена» ни словом, ни делом не порицали леность своего начальника! А мне, кактренеру, импонировал ход мыслей этого

владельца бизнеса. Насколько я успела его узнать, Григорий очень деятельный человек. И дальнейший анализ его делового поведения подтвердил мои догадки о том, что ему «лень» принимать лишь решения, входящие в сферу компетенций других людей – низовых руководителей своего бизнеса! Вот конкретный пример из практики его управления, который стал мне известен из рассказа его подчиненных.

Как и в любом бизнесе, в продаже строительных материалов не обходится без проблем. Вспоминая о методах руководства Григория, его подчиненные поведали мне такой случай. Как-то руководитель одного из отделов компании зашел к генеральному директору Григорию с жалобой на своего коллегу, заведующего другим отделом. Что сделал с ними «ленивый» босс? Ему лень решать проблемы такого рода, особенно возникшие между отделами внутри компании. «Эти начальники не могут урегулировать случившийся по их же вине конфликт. Зачем тогда я их нанял?» – задумывается, услышав о конфликте, Григорий. Конечно, он мог бы им лениво бросить: «Вы мне не нужны. Пишите заявления об уходе. От вас одни проблемы». Но Григорий, ленивый в действиях, не ленив в размышлениях. Он думаето последствиях своих действий, прежде чем их предпринять. И, как оказалось, он не авторитарный лидер. Поэтому, когда к нему в кабинет зашел руководитель одного отдела с жалобой на другого, директор поначалу поступил также, как поступил бы на его месте «трудоголик»: он вызвал к себе начальника второго отдела. А вот дальше дело приняло совершенно иной оборот.