Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

Стоит ли говорить, что любое управленческое решение, принятое на уровне заместителей даже в пределах оговоренных полномочий, могло быть отменено. Так, например, собственнику всегда мог позвонить в позднее время поставщик, с которым были дружеские отношения, и генеральный директор в минуту мог дать обязательства об оплате, мгновенно ставившие под вопрос выполнение месячного или квартального бюджета, и деньги, зарезервированные на оплату предоплатного товара, могли уйти на погашение обязательств двух-, трех– или даже пятилетней давности. Разумеется, это крайне отрицательно сказывалось на показателях продаж почти всех основных групп товаров и производстве новых СТМ (собственных торговых марок).

Сценарий

Тренинги, проведенные без участия собственника, дали хороший, но кратковременный эффект. Фундаментальные основы не затрагивались, а эффективные технологии, как растения в стеклянной банке, были ограничены ранее возведенными стенами между собственником и его командой.

В связи с этим необходимо было:

• провести коучинг-сессию с собственником для перераспределения системы приоритетов развития бизнеса, а главное – ценностей как основных фильтров в принятии решений;

• исключить собственника как главный форс-мажорный фактор из системы оперативного управления, создать вертикально интегрированную систему внедрения управленческих решений, а главное – трансформировать управленческий коллектив до состояния команды. Для этого пост генерального директора должен был занять человек, по своим личностным и деловым качествам лучше соответствующий новой системе ценностей собственника, в которой во главе угла был заложен постоянный рост ключевых показателей эффективности бизнеса вместо столь уязвимой «личной репутации собственника» перед лицом тех, чьим мнением он дорожил, и тех, кто активно манипулировал собственником, следуя личным интересам.

В результате двух коучинг-сессий система ценностей наряду со стратегическим целеполаганием стала руководством к действию нового генерального директора, пост которого занял бывший финансовый директор, сохранивший функцию управления финансами и бухгалтерией, но при этом по своему характеру достаточно авторитетный, чтобы построить модель единоначалия в управлении бизнесом, и способный быть подлинным интеллектуальным партнером для собственника. Кроме того, не будучи озабоченным наращиванием размеров лаврового венка на своей голове, он активно занялся взращиванием новых лидеров из числа менеджеров команды, что позволило задействовать потенциал вчерашних рядовых сотрудников. Так, в частности, вновь назначенный коммерческий директор, молодая, но целеустремленная девушка, смогла, помимо увеличения объема продаж и собираемости дебиторки, сформировать целый отдел из опытных продакт-менеджеров в дополнение к отделу продаж, позволивший значительно увеличить глубину проникновения в структуру закупок ключевых клиентов.

Естественно, все это стало возможно после мощной сессии стратегического планирования, перевернувшей сознание каждого члена управленческого коллектива в отношении их роли в развитии бизнеса компании, своей мотивации и структуры взаимодействия друг с другом.

Результат

Через полгода группа компаний начала техническое перевооружение основных производственных бизнес-единиц. Через год ключевое предприятие холдинга заняло 15-ю строчку в рейтинге наиболее динамично развивающихся компаний региона.

Обращение

К нам обратилась директор по персоналу крупного проектного института непрофильного дивизиона ведущего металлургического холдинга страны, имеющего предприятия по всему миру.

Проблема

Сославшись на личные рекомендации, полученные о нашей работе, она попросила провести консультацию о формировании команды в ранее устоявшемся, но слегка «замшелом» коллективе, которому было необходимо придать новую динамику под руководством нового руководителя из числа бывших офицеров налоговой полиции, который на момент назначения ни слова не понимал в архитектурной и проектной терминологии.

Анализ

А теперь представим себе совдеповский проектный институт с недавно ушедшим на пенсию директором, отслужившим в должности более 20 лет. Возраст основных игроков коллектива – предпенсионный. С заказами полная «засада», и экономический кризис не благоприятствует изменению ситуации в лучшую сторону.

Стоит отметить, что коллектив с вступившим в должность новым молодым директором, чуть старше 30 лет, раскололся на четыре части:

• директор, руководитель отдела маркетинга, руководитель отдела продаж, заместитель директора по управлению персоналом;

• главный инженер, его заместитель и пара инженеров проектов;

• начальник сметного бюро и ее подчиненные;

• группа неопределившихся главных инженеров проектов.

У директора нет авторитета, кроме аванса в виде поддержки назначившей его управляющей компании. При этом есть старые традиции творческо-исследовательского управления и освоения незаработанных денег, оплаты труда по «попа-часам» и еще несколько неисследованных «головняков», мало соответствующих структуре и логике управления экономически эффективной бизнес-единицей в составе международного холдинга.

Сценарий

1. Первым делом необходимо было собрать всех управленцев, от выполнения решений и поручений которых зависело исполнение задач хоть одним сотрудником компании.

2. С учетом того, что директор в течение первого дня тренинга внимательно следил, сидел и записывал наблюдения за каждым из 25 сотрудников, присутствовавших на тренинге, эффективность «Тренинга командности: когда “они” переходит в “мы”» оказалась под большим вопросом.

3. Последнее обстоятельство обеспокоило и самого молодого директора.

4. Нелишним был инструктаж, в ходе которого молодой директор узнал, что если он будет «клеить» пятую точку к стулу и молчать, подробно записывая за каждым, то команда появится вокруг тренера, а не вокруг него.

Далее были созданы четкие договоренности тренера и директора: после каждого упражнения, после оценки работы каждого тренингового этапа и каждого члена коллектива обратную связь дает директор лично, транслируя свои ценности, ожидания и пожелания каждому члену команды, становясь понятным команде и стимулируя развитие лояльности и личного авторитета.

5. В ходе прохождения полутора десятков этапов (упражнений) тренинга коллектив трансформировался в команду, вышел на принятие формулы команды проектного института, которая по замыслу генерируется сначала каждым в отдельности, затем преобразуется в двойках в новую, расширенную формулу, затем в четверках, восьмерках – до тех пор, пока не будет принята единая формула для всей команды.