Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

2. Но до этого необходимо было выявить умозаключения топ-менеджеров и руководителей филиалов в режиме глубинных интервью для постановки достоверного диагноза и вытягивания из представителей команды решений, которые можно было взять в разработку для создания антикризисной стратегии в неопределившемся коллективе.

3. Затем было необходимо провести совещание с акционерами для выработки единого видения, постановки единых целей и утверждения правил взаимодействия.

4. Каждый участник глубинных интервью должен был подготовить доклад и выступить в первый день сессии стратегического планирования для детальной выработки антикризисной стратегии и календарного плана ее внедрения.

5. Но наигранность поведения и отношения оппозиционных президенту акционеров, а также отсутствие мотивации ключевых членов потенциальной команды выкладываться на все 100 % в силу неопределенности ситуации могли привести к бесполезному сотрясанию воздуха на сессии стратегического планирования, как если бы люди не вкладывали в свои идеи подлинного смысла.

6. Чтобы стратегическое планирование не оказалось бутафорским и театральным, необходимо было в корне изменить отношение каждого к стратегическому планированию и понятию команды. Именно для этого тренер после введения в стратегическое планирование задал вопрос: «Поднимите руки, кто считает себя членом управленческой команды холдинга». Тест обнажил проблему как ничто другое: только два человека из 30, приехавших из всех уголков России и отдавших бизнесу компании от 10 до 20 лет жизни, подняли руки!

7. Следующий шаг. Тренер говорит: «В силу сложившейся ситуации и того, что присутствующие здесь не считают себя членами управленческой команды, я не вижу смысла продолжать сессию стратегического планирования». Объявили перерыв. Было сказано: через 15 минут мы собираемся в этом зале вновь и тренер снова задаст вопрос, который определит целесообразность продолжения работы сессии.

Через 15 минут после перерыва тренер меняет тактику и задает вопрос иначе: «Я прошу каждого из присутствующих определиться с одним из трех вариантов ответа на ключевой вопрос, который покажет целесообразность и эффективность последующего стратегического планирования холдинга в этом составе участников:

• первый вариант: “Я считаю себя членом управленческой команды”;

• второй вариант: “Я не считаю себя членом управленческой команды”;

• третий вариант: “Я хочу стать членом управленческой команды”».

Ситуация в корне поменялась:

• двое считают себя членами управленческой команды;

• один не считает себя членом управленческой команды;

• 27 участников выразили желание стать членами управленческой команды.

Жесткая дискуссия в кулуарах обнажила личные проблемы, которые активно замалчивались участниками, но без публичного вскрытия этого нарыва и удаления накопившихся в ходе борьбы старой и новой систем управления эмоциональных продуктов распада движение вперед было не только нецелесообразным, но и опасным для благополучия организации.

Все было подобно бегу спортсмена на длинную дистанцию при наличии открытой раны с опасностью сепсиса, когда усиление кровотока работающих мышц может привести к усилению общего заражения крови, неизбежно способного вызвать летальный исход.

Далее движение привело к появлению проблем стратегического плана, которые «рядовые» участники стратегического планирования даже не собирались поднимать, «делая хорошую мину при плохой игре». Только изменение отношения участников стратегического планирования к своей роли в судьбе предприятия привело к переходу к содержательной дискуссии, к постановке актуальных проблем, целей и выработке промежуточных и окончательных решений по их внедрению.

Результат

В результате управленческая команда произвела реструктуризацию холдинга и филиалов. Была перераспределена система функциональных полномочий. Был пополнен круг топ-менеджеров, чьи функции, работая за десятерых «топов», выполнял президент компании. Были укрупнены филиалы, внедрена практика ежегодных отчетно-плановых совещаний руководителей филиалов, а главное – компания не заморозила ни один коммерческий проект и избежала эскалации корпоративного сепаратизма, сохранив и усилив позиции на рынке. Неплохо для компании, находившейся на грани распада еще несколько недель назад, который был способен привести к миллиардным убыткам акционеров, а увенчался продолжением развития бизнеса.

Обращение

К нам обратился руководитель консалтинговой компании, специализирующейся на оценке, операциях с недвижимостью и юридическом сопровождении бизнеса. Проблема была в том, что обороты не росли, постоянно возникали конфликты специалистов оценочного, договорного отдела и отдела недвижимости по выполнению заказов. Срывались сроки, почти подготовленные сделки уходили из-под носа даже при двукратном снижении первоначальной цены и т. д.

Проблема

Очевидно, что, когда все члены коллектива нацелены на одни результаты, как правило, люди особо в работе себя не жалеют, подстраховывают друг друга, привлекают заказы и т. д. Но, как гласит японская мудрость, если человек спасает утопающего исключительно из-за денег, за превосходящую сумму он способен утопить кого угодно.

Анализ

Очевидно, что это была компания, где люди работали за фиксированный оклад и небольшой бонус, причем в некоторых случаях чем больше была выработка членов коллектива, тем меньше – пропорции вознаграждения. Очевидно, что такая система, где договорники «заточены» на заключение любых договоров с любой рентабельностью, а производственники выбиваются из сил, чтобы с «вселенским геморроем» сделать очередной заказ, который продан либо невыполнимым, либо выполнимым, но с частичным нарушением законов, и специалисты получают при этом копейки к окладу, потому что из выручки проекта учредители вычитают якобы баснословные откаты, не очень долговечна.

Учредитель зарабатывает без дополнительных трудозатрат в любом случае. Договорники отчитываются перед ним за количество заключенных договоров, за которые он спрашивает, как и за конверсию обращений клиентов в сделки. Производственники (оценщики, риелторы, юристы) горбатятся как проклятые, когда каждый заработанный рубль дается тяжелее. Естественно, самые сильные из них периодически уходят с клиентами компании на вольные хлеба, что снижает доход и устойчивость бизнеса.

Очевидно, что мотивация у каждого члена коллектива различна. Поэтому долговременное игнорирование ключевых игроков стало выливаться либо в открытый уход, либо в закрытый саботаж сотрудников компании (тихие дрязги под столом по поводу: «Хоть бы эти уроды ушли со своими заказами, хоть выдохнем немного»).