Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

Людей необходимо было научить простым понятиям и определениям, которые, например, в армии вводятся в сознание каждого новобранца в первые дни под руководством хорошего офицера. Сетевой команде так же нужен свой устав, который должен быть понят, принят и стать руководством к действию для каждого члена команды, а не тех доморощенных кадров, коих жизнь загнала в угол и которые не видят другого выхода улучшить свою жизнь и благосостояние, кроме как заняться сетевым маркетингом.

Второй шаг – это работа системы обучения бизнесу. Как ни парадоксально, я нигде не встречал более «несистемных систем» обучения бизнесу, чем в сетевом маркетинге. Даже самые современные из них не воспроизводятся в России в полном объеме. У нас больше принято рассчитывать на авось, а не на системный процесс. Наставник сказал дать кандидату презентационный диск – я дал. Наставник сказал купить продукт на $100 – я купил. Но смысл вовсе не в этом. У каждого этапа сетевого бизнеса должен быть промежуточный результат. Дать диск несложно – сложно сделать так, чтобы кандидат с ним ознакомился. В противном случае действие безрезультатно. Ты дал презентационный диск кандидату, кандидат сказал, что его посмотрел (послушал). Даже если это и правда, для развития бизнеса необходим не процесс слушания, до которого кандидаты не доходят в 90 % случаев из 100. Важно, чтобы у кандидата появилось мнение – положительное или даже отрицательное. Искреннее мнение – это твердый результат, который можно преобразовать в желаемом независимым предпринимателем направлении. Аудиодиски и DVD сетевых систем обучения не работают на 90 % из 100 в лучшем случае. Это значит, что динамика бизнеса в десять раз отстает от своего потенциала. Что делать? Необходимо ввести четкие стандарты работы, которые все должны соблюдать.

1. Мы не продаем контракт в первую встречу. Результат первой встречи – договориться об отзыве на один презентационный диск в виде личного мнения кандидата в дистрибьюторы.

2. Получить вопросы, на которые кандидату важно получить ответы от наставника (или лидера). Предварительное получение вопросов перед второй встречей (презентацией) позволяет подготовить адресные ответы с учетом психотипа кандидата.

3. Уровень второй встречи должен соответствовать уровню кандидата. Если это домохозяйка, то бывший педагог-наставник подойдет. А если это директор завода, то уровень лидера тоже должен быть соответствующим, например, структура лидера должна превосходить по численности количество работающих на заводе в подчинении директора, которого мы приглашаем в сетевой бизнес.

4. Пока дистрибьютор не попробовал все основные продукты и не дал свой отзыв о продуктах, наставник не проводит презентаций с кандидатами дистрибьютора.

5. Каждую третью встречу дистрибьютор проводит в присутствии наставника самостоятельно, следуя примеру наставника и лидера.

6. Участие в презентациях и учебе всегда платное для кандидатов. Встреча кандидата с наставником возможна при наличии у первого письменного списка минимум из десяти имен, что позволяет направить сознание кандидата в верном направлении, чтобы он думал не о том, продлевать или не продлевать контракт, а о том, кто может стать его партнерами в перспективе из числа ближайшего окружения.

7. Важно, чтобы у каждого спонсора были гарантированные приемные часы для его первой линии.

8. И последнее, вводится принцип: лидер не подписывает свои контакты (своих людей) под нижние уровни, лидер подписывает под нижние уровни только контакты своих нижних уровней, даже если они только нашли фамилию и телефон, а вербовка состоялась совместно, с активным участием спонсора.

Только внедрение 30 % алгоритма позволит увеличивать конверсию кандидатов в активных дистрибьюторов, а дистрибьюторов – в лидеров. Именно поэтому с каждым дистрибьютором, помимо дистрибьюторского контракта, подписывается соглашение о соблюдении норм и правил построения бизнеса и любая помощь наставника следует только после выполнения обязательств дистрибьютора или кандидата перед его лидером.

В то же время лидер подписывает соответствующие обязательства с подшефными, гарантируя им помощь и поддержку в соответствии с уставом структуры.

Только 100 %-ные обязательства, взятые дистрибьютором и наставником друг перед другом, позволяют минимизировать или избежать столь разрушительных для сетевого бизнеса психологических игр: «я сказал, а он не то подумал», «а я имел в виду, когда преувеличил…», «нет, вы не так поняли», «я не это обещал» и т. д.

Результат

Что касается провалов выручки в межсезонье – очевидно, необходимо увеличивать в этот период количество презентаций продуктов с соблюдением численности приглашенных и розыгрышем призов для увеличения спроса и закономерного выравнивания сезонности продаж и уровня ежемесячного лидерского вознаграждения. Вот как это работает.

Обращение

К нам обратился руководитель направления по подготовке персонала учебного центра международной металлургической компании.

Проблема

В одном из городов присутствия металлургической компании менее чем через полгода должны были пройти выборы депутатов городской думы. Очевидно, что управление завода, как одного из градообразующих предприятий, с целью оказания влияния на бюджетную, налоговую и административную политику муниципалитета не пренебрегало возможностью получить несколько депутатских мандатов. Именно в связи с этим управляющий директор распорядился организовать обучение управленческой команды завода, подготовив потенциальных депутатов, начальников избирательного штаба, пресс-секретаря завода и доверенных лиц кандидатов для достижения наилучшего результата участия в избирательной кампании.

Анализ

Ситуация была очень непростой. Заводская команда баллотировалась под флагами «Единой России». Как раз накануне партия получила серьезный урон репутации, и она по большей части у провинциального электората ассоциировалась с образом «заворовавшихся» чиновников, коррумпированных бизнесменов, идущих во власть для отстаивания интересов своего капитала. Рейтинг – около 34 %, антирейтинг – около 40 %. Это при условиях, что ни агитационная, ни контрпропагандистская кампании еще не начались.

У завода были преимущества, связанные с наличием авторитета отдельных кандидатов, выдвигающихся на второй, а то и третий срок. Этому способствовало частичное удовлетворение некоторых иждивенческих настроений избирателей города. Но в то же время рабочие завода отнюдь не в полной мере были удовлетворены социальной политикой предприятия, где руководители зарабатывали неплохие деньги, в то время как рядовые сотрудники в лучшем случае зарабатывали 2–3 прожиточных минимума.