Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

• выработки новой бизнес-модели, способной обеспечить синергетический эффект за счет активной работы всех бизнес-единиц с консолидированной клиентской базой без вывода ее в общий доступ (с этим бизнес-единицы были не согласны, и на то были весомые причины, в том числе и предыдущий негативный опыт потери клиентов);

• построения модели управления бизнес-единицами в формате мотивации менеджеров на увеличение объемов продаж как своей компании, так и союзных компаний логистического субхолдинга.

Сценарий

1. Первым делом был составлен список топ-менеджеров компаний, возглавляющих основные функциональные бизнес-единицы. С ними были проведены глубинные интервью. В первую очередь с целью снятия психологической фрустрации, накопленной за время активного «сотрудничества» в холдинге, и выявления основных болевых точек управления.

2. Затем на коучинг-сессии с собственником были утверждены индивидуальные планы по доходности бизнес-единиц и ответственность за их выполнение. Кроме того, был получен карт-бланш на реструктуризацию модели управления и модели мотивации бизнес-команды.

3. В-третьих, руководству каждой бизнес-единицы было поручено подготовить отчеты и планы по развитию доходности бизнес-единиц с привлечением к сотрудничеству компаний-союзников из холдинга.

4. На обсуждение в ходе сессии стратегического планирования были выдвинуты три основные модели управления, ни одна из которых не удовлетворяла решению всех поставленных задач без доработки.

5. В ходе обсуждения трех бизнес-моделей одна из них была доработана в идеальную модель, которая:

♦ не изменяла модели управления каждой бизнес-единицей;

♦ способствовала 1,5-кратному увеличению доходности бизнес-единиц и субхолдинга в целом;

♦ объединила компании в едином рыночном пространстве;

♦ предоставляла возможность интеграции компаний с использованием «зонтичного бренда».

Таким образом, была создана стратегия построения на базе представительств бизнес-единиц холдинга функциональной структуры международного мультифункционального сетевого логистического брокера.

6. В обязанности менеджмента бизнес-единиц холдинга было включено выполнение части плана за счет продаж в качестве логистического бренда (50 %) и 100 %-ное выполнение плана в качестве отдельной бизнес-единицы (как, например, авиакомпания и т. д.).

7. Мотивация менеджеров была привязана к выполнению планов продаж логистического брокера с повышающим коэффициентом при его перевыполнении и понижающим при невыполнении плана продаж по фиксированным внутренним ставкам.

Результат

Результаты не превзошли ожиданий, но синергетический эффект по развитию клиентской базы и привлечение новых контрагентов позволили вывести холдинг на более высокий уровень доходности без снижения эффективности единичных брендов. Сейчас компания динамично развивается и растет.

Обращение

К нам обратился генеральный директор предприятия таможенного брокера.

Проблема

Он столкнулся со следующей ситуацией: в связи с изменением федерального законодательства и предъявлением качественно новых требований к обеспечению деятельности таможенных брокеров на территории РФ, предусматривающих необходимость наличия у каждой организации депозита не менее 30 000 000 рублей, рынок вошел в стадию сокращения количества игроков, способных выполнить эти требования.

В результате новые требования должны были сократить количество предприятий, работающих в соответствующей сфере. Собственником была поставлена задача построить на основе ранее независимых партнерских предприятий-брокеров филиальную сеть центральной организации таможенного брокера (сокращенно ЦОТБ).

Вынужденные пойти работать по найму к бывшему партнеру предприниматели, неспособные обеспечить 30-миллионный депозит, при присоединении и организационной структуре ЦОТБ представляли потенциальный источник проблем для его руководства. Генеральный директор ЦОТБ, будучи хорошим дипломатом, нуждался в неформальной интеграции руководителей филиалов под своим началом с целью увеличения управляемости бизнеса, обеспечения организационной стабильности и эффективного взаимодействия подчиненных ему филиалов таможенного брокера более чем в 20 субъектах РФ. Кроме того, было необходимо предотвратить возможные центробежные тенденции и мысли о «корпоративном сепаратизме» со стороны вчерашних предпринимателей, единолично осуществлявших управление подведомственными предприятиями, превратившимися в филиалы одной централизованно организованной команды в составе транснационального холдинга.

Анализ

Формально задач для решения проблемы подъема управляемости филиалов и создания новой управленческой команды из бывших собственников было несколько.

Во-первых, было необходимо поднять статус, авторитет и доверие наемного генерального директора вновь созданной многофилиальной компании, по сути до вчерашнего дня являвшегося равным по статусу коллегой, руководившим небольшим региональным предприятием.

Во-вторых, было важно, чтобы члены потенциальной управленческой команды надолго связали свои планы с перспективой развития коллегиального бизнеса, успешно освоив статус наемных руководителей филиалов.

В-третьих, было необходимо, чтобы руководители начали эффективно взаимодействовать, передавая друг другу клиентов, заинтересованных в растаможке, декларировании и таможенной очистке не в одном, а в двух и более регионах России, где располагались филиалы компании. Особых ресурсов в наличии не имелось, за исключением авторитета собственника – главы холдинга, небольшого денежного ресурса и наличия партнерских связей с консалтинговой компанией.

Все меры административного давления были обречены на провал. Бывшие собственники скорее сгинули бы с голоду, но не стали бы отдавать под козырек по первой команде.

Важно было, чтобы каждый из них увидел ясную мотивацию к безотказному взаимодействию в считаные недели после начала объединения. «Мотивированными людьми нет необходимости управлять постоянно».

Кроме того, проблему еще составила удаленность филиалов друг от друга и невозможность ежедневного и даже ежемесячного проведения производственно-координационных совещаний.

Сценарий

1. Руководителям филиалов объявляется об управленческом тренинге в городе, где расположен центральный офис ЦОТБ.

2. Затем проводится заочное письменное анкетирование участников тренинга, где управленцы оценивают ситуацию в компании, уровень своей самореализации в ней и другие факторы. В анкете также уточняются актуальные вопросы для решения на тренинге.