Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

Сценарий

1. Было очевидно, что администрация считает, что у них «вроде все в порядке, но нужно быть уверенными, что мы применили все для обеспечения результата и “нулевого травматизма”». Поэтому первым делом нужно было заронить сомнения среди команды администрации, брошенной на решение проблем, в целесообразности и продуктивности применяемых ими мер обеспечения охраны труда.

2. Для этого было необходимо выяснить те самые узкие места, причем сделать это так, чтобы руководители подразделений сами о них рассказали. Поэтому отлично помогает серия глубинных интервью с руководителями и специалистами предприятия. Люди при правильных вопросах чаще всего говорят много интересного, даже если недоговаривают.

3. Каждого руководителя необходимо было озаботить подготовкой публичного доклада потенциальной команде, задействованной в выработке и реализации новой эффективной стратегии охраны труда. Доклад касался анализа статистики травматизма, анализа причинно-следственных связей, а главное – предложений по устранению актуальных и потенциальных причин на каждой из подведомственных конкретному руководителю производственных площадок.

4. Анализ глубинных интервью показал ряд причин низкой эффективности, казалось бы, красивой системы охраны труда:

♦ цель «нулевой травматизм» каждым руководителем понималась по-своему. Яркий пример: кто-то включал в нее «нулевой травматизм» в том числе и подрядчиков, кто-то считал, что цель достигнута, если травм нет у подчиненных ему сотрудников, трудоустроенных на заводе;

♦ на предприятии действовала система двойных стандартов – кто-то пресекал нарушения вне зависимости от степени тяжести, а кто-то дифференцировал – «за это накажу, а за это – нет» (я и сам так делаю). Это приводило к легкости восприятия правил сотрудниками, и тяжесть предусмотренного наказания по старой российской привычке «компенсировалась необязательностью его применения»;

♦ руководители и сотрудники имели разное представление о приоритетах в системе ценностей организации. Кто-то мог остановить работы при угрозе риска нарушения правил охраны труда, а кто-то мог спокойно отгружать продукцию водителям со стороны заказчика, находящимся на территории завода без предусмотренных правилами СИЗ (средств индивидуальной защиты) и нарушающим правила охраны труда, даже вопреки инструкции управляющего директора и руководителя отдела охраны труда. Это происходило, если руководитель был уверен: «Клиент всегда прав!» и «Прибыль превыше всего!». Естественно, это создавало патологические прецеденты нарушений и в глазах самих сотрудников завода;

♦ руководство было очень озабочено правильностью своих мер в глазах международного стандарта охраны труда, но так и не приняло 100 %-ного решения обратить «нулевой травматизм» в реальный результат предприятия.

5. Пятый шаг – проектный семинар «Стратегия охраны труда и промышленной безопасности предприятия» – имел целью не только сформировать высокорезультативную команду, создающую результат № 1 – «нулевой травматизм», но и помочь в ходе сложных и жестких дискуссий устранить вышеуказанные причины. В том числе за счет создания и внедрения календарного плана пошагового внедрения командной стратегии исключения не только травматизма, но и нарушений правил охраны труда, минимизации и исключения неблагоприятного проявления человеческого фактора, а кроме того, еще и техногенного фактора, создающих угрозы жизни и здоровью персонала, а также надежности и бесперебойности работы оборудования.

Результатами проектного семинара стали:

♦ принятие протокола в семи ключевых пунктах – обязательствах руководителей о «нулевой толерантности» к любым нарушениям правил охраны труда;

♦ принятие приказа о материальной ответственности руководителей и специалистов за терпимость (толерантность) к замеченным ими фактам нарушения охраны труда или рискам по отношению к жизни и здоровью по вине человеческого или техногенного фактора;

♦ утверждение серии стратегических целей в области планомерного исключения нарушений охраны труда, профилактики неблагоприятного проявления человеческого фактора за счет контроля надежности персонала с использованием средств мониторинга психофизиологического благополучия персонала, а также выявления и своевременного устранения рисков техногенного свойства на каждом производственном участке за счет закрепления соответствующего плана за каждым ответственным руководителем;

♦ разумеется, на предприятии была закреплена четкая система ценностных приоритетов, где на первое место было поставлено «постоянное совершенствование ключевых показателей эффективности бизнеса». На второе – «100 %-ная безопасность труда», на третье – «прибыль». Это закрепляло в сознании команды приоритетность ценностей для дальнейшего принятия оперативных решений. Кроме того, команда всерьез задумалась о создании средств наглядной агитации, в которых бы от лица директора, изображенного на плакате, указывалось: «Каждый сотрудник может остановить процесс производства с целью обеспечения безопасности труда и исключения травматизма без каких-либо санкций со стороны руководства!»;

♦ персоналу был предложен конкурс на выявление опасных зон и нарушений, предусматривавший фото– и видеофиксацию рисков с последующим их устранением. Для участников и наиболее результативных победителей были предусмотрены ценные призы с корпоративной символикой, начиная с похода в кино или театр и заканчивая вручением палатки, велосипеда или поездкой на хоккейный матч;

♦ при этом безопасность подрядчиков стояла во главе угла как наименее управляемый риск и была включена в систему учета инцидентов и несчастных случаев на предприятии, главной целью которого стал не только «нулевой травматизм» но и «нулевая инцидентность», предполагавшая отсутствие и травм, и рисков их возникновения. Причем не только на территории завода, но и с распространением на водителей, следующих с грузом компании до места выгрузки.

Результат

• Ни одного летального случая за год.

• Ни одной травмы «средней степени тяжести».

• Не более одного инцидента в месяц с выявлением рисков угрозы здоровью персонала. Каждый водитель клиента, получивший на въезде завода каску и ботинки с жестяным подноском, но не надевший их, не допускается к погрузке товара.

Вопросы, которые нам часто задают собственники, топ-менеджеры и HR-директора российских и зарубежных компаний

1. Как внедрить стратегию развития бизнеса?

2. С помощью чего можно увеличить управляемость производством и персоналом?