Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

Непременное условие: формула должна быть понятна каждому, принята и объяснена каждым. Именно поэтому упражнение выполняется от 40 минут до 6 часов. Последний «временной рекорд», установленный филиалом одной федеральной телекоммуникационной компании, до сих пор не побит.

6. Итак, голосование по принятию «формулы команды» состоялось. Голос выбывшего главного инженера, спонтанно покинувшего тренинг, которому неоднократно пытались дозвониться, взяла на себя его заместитель. Стоит ли говорить, что она и стала в итоге главным инженером.

Результат

Когда по завершении контракта спустя два года директор покинул свой пост, проектный институт в два раза сократил свою численность и в десять раз увеличил свой годовой оборот. С этим директором мы продолжаем сотрудничество по сей день, а одной из главных заповедей сотрудников института стала выдержка из инструкции 1910 года: «Никакая должностная инструкция не может дать указания по всем должностным задачам, а потому господа инженеры, руководствуясь здравым смыслом и пользою дела, должны предпринимать все усилия в оправдание своего назначения».

Обращение

К нам обратился заместитель директора по персоналу телекоммуникационной компании.

Проблема

Суть проблемы – необходимо сформировать команду для реализации проекта из 20 представителей различных филиалов. Время – один день. Важно, чтобы все научились понимать друг друга с полуслова, избавились от личных амбиций, мешающих общей производительности команды, и сформировали инструменты коммуникации и разделения полномочий в ходе подготовки и реализации поставленных задач.

Анализ

Сложность задачи заключалась в том, что участникам преподносилась их роль в проекте как избранных. Все они никогда не взаимодействовали друг с другом. Проект носил пилотный характер, и провал был исключен. Никакой первичной обратной связи, никаких характеристик. Работать необходимо было вслепую, причем в жестко ограниченные временные рамки.

Сценарий

1. Выступление о важности проекта и избранности кандидатов от лица руководства было неминуемо как рассвет следующего дня.

2. Для присоединения к команде и снятия столь вредного для нее индивидуального ореола богоизбранности был нужен сильный ход. Таким ходом может стать выступление тренера после того, как удалятся первые лица. Суть выступления тренера должна быть проста: в команду войдут не все, а только те, кто проявит оптимальное соотношение личных и деловых качеств в усилении команды. Качества участников проекта фиксируются тренером на каждом этапе тренинга.

3. Далее по плану краткая самопрезентация участников в духе: «Я чувствую, что моя роль в команде – это…»

4. Затем упражнение «лето-стройка». У каждого индивидуальное задание в строительстве. Время ограничено. На разборе оценок: как я оцениваю индивидуальный результат, сотрудничество и конечный результат – всплывает все! В итоге каждый получает предварительный диагноз, с которым доктору придется работать, а времени – в обрез.

5. Коллектив учится принимать командные решения.

6. Коллектив учится объединению, какие бы расколы тренер искусственно ни создавал.

7. А главное – коллектив вырабатывает «формулу эффективной команды». С большим трудом, но вырабатывает.

Результат

Команда лишается двух участников. Один патологически нецелостен: говорит не то, что думает на самом деле, не соблюдает принятых обязательств и все интерпретирует в свою пользу. Второй неожиданно решил вывести на чистую воду свое руководство: оказалось содержательно, но не конструктивно. Как мина замедленного действия, он сыграл в свою игру, вскрыв невыполнение планов и задач вышестоящим руководством с позиции обвинителя, а не надежного игрока. Сначала он был переведен в другой город, а затем уволен. Команде были нужны только игроки, увеличивающие результат каждой игры. Индивидуальные игры на личный результат были исключены. Только после этого команда стала полноценным и результативным коллективом.

Обращение

К нам обратился через подчиненных председатель совета директоров федерального производственного холдинга с сетью филиалов по всей России и в странах СНГ.

Проблема

В связи с выходом из состава учредителей одного из ведущих акционеров произошло уменьшение доли президента холдинга, имевшего относительное большинство акций основного предприятия. Младшие акционеры, напротив, значительно увеличили свои доли, что привело к постоянным попыткам изменения модели управления, сопровождавшимся эскалацией латентного конфликта ведущих акционеров, постоянной сменой приказов и распоряжений и периодически возникающими двойными, тройными соподчинениями руководителей функциональных подразделений.

При сохранении инерционного движения холдинга вверх по наклонной явно снижавшимися темпами и со значительным падением рентабельности, характерными для рынка в целом, главной угрозой становился распад многофункциональной системы на многочисленные анклавы.

Экономические показатели в норме, но угроза распада, о которой никто не говорит вслух, нависла над холдингом в масштабах СНГ. Весь коллектив упорно носил розовые очки и делал вид, что ничего не происходит.

Анализ

Так или иначе в сложившейся ситуации была вина всех. Но давайте по порядку.

1. У компании не было внятной стратегии и внятных оцифрованных интересов, уровень управляемости достижения которых устраивал бы акционеров.

2. Коллектив устарел, особенно лица, занимавшие топовые должности, – они давно стали членами семьи, но не профессиональной команды и целесообразность их присутствия на занимаемых должностях во многом была связана не с результативностью возглавляемых ими функциональных подразделений, а с благодарностью акционеров за прошлые заслуги, обеспечившие благополучие компании 15–17 лет назад.

3. Президент холдинга не определился со своей ролью в меняющейся модели управления, а основные акционеры нерегулярно (через раз) выходили на связь, что приводило к затягиванию решений. Все это сопровождалось перетягиванием в ходе теневых переговоров руководителей филиалов из одного лагеря в другой на фоне взаимных улыбок и имитации единства интересов.

Сценарий

1. Во избежание раскола необходимо было по возможности конкретизировать видение акционерами дальнейшего развития событий, в том числе за счет сведения его к единому знаменателю. Для этого необходим был индивидуальный разговор с каждым из ведущих акционеров в режиме коучинг-сессии.