Бодо Шефер - Простое лидерство

То же самое касается и пятого принципа, где речь идет о доверии. Следите за тем, чтобы десять «врагов доверия», перечисленных в трактатах, не обосновались у вас в отделе. Постоянно перечитывайте трактаты. Вывесьте десять правил четвертого принципа и перечень десяти «врагов доверия» на видном месте.

Но у начальницы отдела кадров вопросы еще не закончились:

– А как реагировать на плохое поведение? Сразу же приступать к критике?

– Если кто-то нарушает правила, то существует простой способ указать ему на это, не прибегая к критике. Покажите ему желтую карточку, как футбольный судья. Некоторые фирмы используют этот метод.

– Но ведь не при всех же?

– Нет конечно, – рассмеялся Берг. – Отведите его в сторонку, если хотите покритиковать или показать желтую карточку. И то и другое делается только с глазу на глаз. Карточка несколько снижает резкость вашей реакции, но достигает воспитательной цели. Она предупреждает нарушителя, что он должен срочно изменить свое поведение.

Все решили, что это хорошая идея и что нужно завести себе такие карточки.

– А что, если кто-то вообще не считается с правилами? – спросил Готфрид Цуккер.

– Дискутировать можно о целях, – решительно ответил Берг, – но не о принципах. Тот, кто их не приемлет, ставит под сомнение ценности фирмы и все, ради чего она существует. Такого человека нельзя осуждать. Каждый имеет право думать так, как он хочет. И все же с таким работником надо расстаться, поскольку он не идентифицирует себя с фирмой. Другими словами, он и компания не подходят друг другу. Сделайте это дружелюбно, но решительно.

Слушатели сразу же поняли, что в этих словах кроется истина. Они записали в своих блокнотах:

Лидеры должны избавляться от работников, не признающих дисциплину компании.

Мануэла Херцлих сделала вывод:

– Мне кажется, раньше я путала твердость и бесчеловечность. Теперь мне понятно, что надо проявлять твердость ради блага фирмы. Этим я не наношу ущерба тому, кого увольняю, а, скорее, помогаю ему. Потому что никто не может испытывать радость от порученной работы или от компании, которая ему не по душе. Это подтвердила и Керстин Лейхтер. Строгость можно считать проявлением истинной доброты.

– Чем большая ответственность лежит на лидере, – задумчиво произнес Эберхард Верлих, – тем важнее для него ясно понимать окружающий мир и себя самого. За счет этого, а также своих действий он развивает характер. Поступки несут на себе отпечаток нашего отношения к жизни и в совокупности формируют личность.

– А поскольку все начинается с нас самих, – согласно кивнул Берг, – очень важно внедрить «Простое лидерство». В этом случае мы ничего не оставляем на волю случая. Теперь вы знаете историю этой системы. Вы ознакомились с трактатами. Вам остается только взять на себя обязательство…

Все пять лидеров с нетерпением ждали, когда Берг пояснит им свою мысль. Они уже поняли, что это необходимое условие эффективной работы системы.

Пятеро лидеров с нетерпением ждали, когда же Луис Берг объяснит им программу, которую он назвал «Обязательство».

Человек в инвалидной коляске откашлялся:

– Вскоре после получения трактатов я передал их руководителям одной фирмы. Их было сто восемьдесят человек. На протяжении нескольких дней мы подробно обсуждали задачи, вспомогательные средства и принципы, поэтому я решил, что моя миссия выполнена. Спустя шесть месяцев я снова посетил эту компанию. То, что я обнаружил, было просто катастрофой.

Пятеро слушателей не могли поверить своим ушам. Берг пояснил:

– Из ста восьмидесяти менеджеров по новой системе работали только сорок три. Кто-то даже не брался за нее, а кто-то спустя некоторое время опустил руки. Сорока трем лидерам с помощью системы удалось добиться выдающихся результатов, но у остальных ста тридцати семи ничего не изменилось. Можно было подумать, что они никогда и не слышали о «Простом лидерстве». Я чувствовал себя ужасно.

– Но ведь это же не ваша вина, – постарался подбодрить его Готфрид Цуккер. – Вы сделали все, что могли. Каждый сам несет ответственность за то, как он распорядится своими знаниями.

– Это верно, – подтвердил Берг. – Именно таков первый принцип: каждый сам несет ответственность за результаты своей работы. Следовательно, я тоже отвечаю за результаты своей деятельности. Подумайте сами: руководить людьми – значит добиваться с их помощью желаемых результатов. Я понял, что недостаточно просто снабдить подчиненных системой. Я должен позаботиться о том, чтобы они ее применяли. Я несу за это ответственность.

– Как же вы с этим справляетесь? – спросил Эберхард Верлих.

– Лидерство – это моя жизнь, – ответил Берг. – Если я вижу человека, который не умеет руководить, то понимаю, что он не способен полноценно жить. Я вижу неиспользуемый потенциал и осознаю, что кто-то должен ему помочь. В этом и заключается моя задача.

Наши лидерские способности находятся в непосредственной взаимосвязи с жизненным успехом. Большинство людей не знают, каким образом можно использовать полученные знания. Они не могут отличить желание от цели. Поэтому между ними и счастливой полноценной жизнью лежит пропасть. Я считаю для себя большой честью помочь человеку преодолеть ее.

Все присутствующие почувствовали, насколько он серьезен. Мануэла Херцлих спросила:

– А в чем же разница между желанием и целью?

– Желания – это пустые мечты о приятных вещах, о реализации которых никто всерьез не думает. Поэтому никто и не знает, сбудутся ли они когда-нибудь. Что же касается целей, то мы принимаем решение достичь их в течение определенного времени. Для этого требуется план.

Тот, кто не составляет планов, на самом деле планирует свою неудачу. Мечта, подкрепленная письменным планом, становится целью.

– Значит, надо, чтобы у каждого был свой план, – задумчиво сказала Мануэла Херцлих, – а по собственному желанию их составляют лишь немногие. И я, как лидер, обязана помочь в этом сотрудникам. Но в чем конкретно может выражаться моя помощь? Разве не дисциплина является главным фактором дееспособности системы?

– Конечно, без дисциплины ничего не выйдет, – ответил Луис Берг, – но дисциплина будет лишь в том случае, если человек сам ответит себе на несколько вопросов.

– Каких? – поинтересовалась Мануэла.

– Если мы будем только пытаться что-то сделать, то никогда ничего не получится. Такая попытка останется всего лишь желанием. Человек должен сознательно принять твердое решение, иначе ничего не будет. Мы обязаны не только помочь сотрудникам составить план, но и подвести их к этому решению. Но и этого еще не достаточно. Мы должны сами дать себе обещание.