Бодо Шефер - Простое лидерство

Она подошла к доске и написала:

1. Взять на себя обязательство в течение шести месяцев придерживаться системы «Простое лидерство».

2. Ознакомить с трактатами как можно больше сотрудников предприятия.

3. Не жалеть эмоций, разъясняя систему.

4. Убедить двоих человек взять на себя обязательство применять систему.

5. Поддерживать их на протяжении шести месяцев.

Зальм посмотрела на Луиса Берга, но тот ответил ей вопросительным взглядом. На какой-то момент она опешила, но тут же улыбнулась, поняв, что опять ждет от него похвалы. Инге с лукавым выражением лица поинтересовалась мнением коллег, и те ответили дружным одобрением.

Засмеялся и Берг:

– Я присоединяюсь к общему мнению. Именно так и должна выглядеть программа. Не следует ее недооценивать. Не дав себе слова, желаемых результатов не достичь. Никогда. Поэтому всегда начинайте с принятия обязательств.

– Мне все-таки кажется, что чего-то не хватает, – заметил после непродолжительного молчания Готфрид Цуккер. – Я просто не могу поверить, что все будет складываться так гладко. Ведь при составлении бюджета в уме всегда держат самый неблагоприятный вариант развития событий.

– Вы абсолютно правы, – подтвердил Берг. – Аналогия с бюджетом мне нравится. Лидер всегда должен учитывать возможность непредвиденных обстоятельств. Чтобы с ними справиться, необходимо знать вероятные ловушки. Как правило, опаснее всего три вещи: невежество, негативное влияние и самомнение. Вы можете объяснить, почему именно они наиболее серьезны?

– Думаю, да, – ответил Шпехт. – С проявлениями невежества я встречаюсь почти каждый день. Многие упорно отказываются смотреть правде в глаза. Они готовы скорее умереть, чем пойти на какие-то изменения. Меня это постоянно злит, потому что я не понимаю, как можно игнорировать факты.

– Думаю, что это просто попытка спрятаться от жизни, – предположила Мануэла Херцлих, – или в крайнем случае страх.

– Иногда это объясняется просто разгильдяйством и ленью, – заметил Луис Берг. – Но, в чем бы ни была причина,

Никогда и никому не позволяйте игнорировать правду.

Не делайте этого сами и не допускайте, чтобы так поступали окружающие. Порой искушение бывает очень велико, но последствия могут оказаться роковыми. Точно так же обстоит дело со второй опасностью – влиянием.

– Вы только что говорили о негативном влиянии, – заметила Мануэла.

– Оно необязательно должно быть негативным, – возразил Берг. – Это может быть любая форма влияния, исходящая от некомпетентных людей. Кто, по-вашему, входит в эту категорию?

– Тут надо только обратиться ко второму принципу – и ответ сразу будет ясен, – моментально отреагировал бухгалтер. – Если вы работаете, нацелившись на результат, то и за советами надо обращаться к людям, добивающимся высоких показателей.

– Правильно, – согласился Берг.

– Не поддавайтесь влиянию людей, которые не могут похвастаться высокими результатами в вашей области деятельности.

На практике это означает: прислушивайтесь к своему начальнику и преуспевающему наставнику. Точка, – подытожил человек в инвалидной коляске.

Пятеро лидеров задумчиво кивнули.

Затем Берг перешел к следующему пункту:

– Нам остается рассмотреть только последнюю опасность – самомнение. Это брат невежества. Опасайтесь зазнаек. Вы знаете, почему это качество так опасно?

– Я думаю, что человек, страдающий чрезмерным самомнением, в глубине души не уверен в себе, – ответил Эберхард Верлих. – Эту неуверенность он пытается замаскировать, демонстрируя свое превосходство над окружающими. Но таким образом он разрушает моральный климат в коллективе и тормозит развитие коллег.

– Вы попали в точку, – подтвердил Берг. – Поэтому оставайтесь скромными и благодарными людьми. Искренне интересуйтесь своими сослуживцами – и вы всегда сможете выявить их истинную ценность и уникальность.

– Я бы с удовольствием свела все эти опасности к одной краткой формулировке, – вздохнула Инге Зальм, – но они кажутся мне какими-то слишком расплывчатыми.

– Не могу с вами не согласиться, – признал Луис Берг. – Невежество, влияние и самомнение – это несколько неконкретно. Но поскольку вы уже знакомы с этими опасностями, то распознаете их сразу же, как только встретитесь с ними на практике. В них таятся истоки почти всех человеческих проблем.

– Это мне понятно, – согласился Эберхард Верлих. – Я не смогу эффективно воздействовать на плохо работающих сотрудников, если они руководствуются советами людей, которые ничего в этом деле не смыслят. Нельзя повышать в должности сотрудника, страдающего чрезмерным самомнением, который не любит по-настоящему ни себя, ни других. Мне в этом случае постоянно пришлось бы рассматривать последствия его проблем, а не их причины. А ведь решить проблему можно только в том случае, если знаешь ее источник.

Наконец Инге Зальм подвела итог:

– Если ты столкнулся с плохим отношением к работе, выясни, не кроется ли причина этого в невежестве, негативном влиянии или самомнении. Борись с причинами проблем, а не с их последствиями.

Луис Берг кивнул и сказал:

– Не исключено, что ваши сотрудники пожалуются, будто им не хватает времени для работы по системе «Простое лидерство». Что вы сможете на это возразить?

– Со мной такое уже было, – ответил Верлих. – Один из моих заместителей заявил, что эта система будет отнимать у него все рабочее время.

– И что вы ему ответили? – поинтересовался Берг.

– Он привел его прямиком ко мне, – ответила вместо него Мануэла Херцлих, – показал мою обезьяну и сказал: «Вся ваша проблема не в нехватке времени, а в обезьянах». Бедный парень в полном замешательстве глазел на эту обезьяну, пока я не объяснила ему, в чем тут дело.

Представив себе эту сцену, все засмеялись, но Луис Берг сказал:

– На самом деле все это очень серьезно.

С помощью системы «Простое лидерство» мы экономим время, а не тратим его понапрасну.

– Я могу это только подтвердить, – заметила Херцлих.

– Вынужден повториться, – сказал Берг, – но о важных вещах не грех сказать лишний раз. Невозможно оценить, какое громадное значение имеет ваше обязательство для вас самих и для окружающих. Без него вы никогда не добьетесь желаемых результатов. Система «Простое лидерство» меняет качество жизни. Нельзя оставлять судьбу на волю случая.

Он посмотрел пяти лидерам одному за другим в глаза и понял: они взяли на себя это обязательство.

Спустя девять месяцев после этой встречи Харальд Грубер, которого бывшие сотрудники все еще почтительно называли за глаза Стариком, пригласил их на совещание. Не сговариваясь, вся пять лидеров пришли задолго до назначенного срока. Именно первое появление здесь, в конференц-зале, Луиса Берга положило начало целой цепи невероятных событий.