Бодо Шефер - Простое лидерство

Многие руководят – и зачастую даже успешно, – руководствуясь интуицией. Но такой подход имеет два недостатка. Во-первых, в этом случае многое зависит от случайностей, причем гораздо больше, чем сами лидеры могут себе представить. Во-вторых (и это главное), такой метод нельзя скопировать или воспроизвести. Поэтому твой подход должен быть системным.

Разные люди и ситуации требуют разного стиля руководства. Можно ли здесь вообще говорить о каком-то системном подходе?

Хотя каждый человек уникален, у всех есть общие черты. Каждый сотрудник и каждая организация проходят в своем развитии четыре фазы, которые характеризуются степенью компетентности и отношением к работе.

Компетентность складывается из знаний и опыта, а отношение к работе – из целей человека и его самосознания. Твоя задача состоит в том, чтобы помочь подчиненным стать максимально компетентными и заинтересованными в работе. Для этого необходимо в каждой фазе использовать правильные методы руководства. Чтобы определить фазу, в которой находится конкретный человек, необходимо оценить его уровень компетентности и отношение к работе.

В первой фазе сотрудники увлечены работой, но обладают низким уровнем компетентности. Они еще не полностью включились в рабочий процесс, а имеющиеся знания помогают им лишь в ограниченной степени. В этой фазе ты должен не столько помогать, сколько инструктировать. Ты выполняешь как бы роль дирижера, давая точные указания и контролируя их исполнение.

Во второй фазе компетентность становится несколько выше, но зато интерес к работе падает, поскольку «медовый месяц» уже закончился и реальность развеяла первые иллюзии. Тайные надежды сменяются разочарованием, поскольку работник начинает понимать, что ему еще многому предстоит научиться. Зачастую у него возникает желание сменить место работы. В этой фазе ты должен уже не только дирижировать, но и помогать. Путем целенаправленных тренировок тебе следует повышать профессиональную компетентность работника, но в первую очередь – учить его ставить перед собой цели. А помогая добиваться их, ты повышаешь его уверенность в себе и интерес к работе.

Третья фаза является решающей. Компетентность человека к этому времени становится высокой, но его отношение к работе характеризуется непостоянством. Он считает себя отличным сотрудником в силу своих знаний и умений, но подвержен частым сменам настроения. Он еще не умеет руководить собой и то полностью отдает себя работе, то совершенно лишается всякой мотивации. Уговоры дают лишь относительный эффект. В данной фазе надо больше помогать, чем давать указания. К работнику следует предъявлять высокие требования. Иногда уместна достаточно жесткая критика – ведь было бы жалко, если бы сотрудник навсегда застрял в этой фазе.

Если работник достиг четвертой фазы , то можно вздохнуть с облегчением и сделать передышку. У него уже больше не осталось сомнений, и он умеет управлять собой. Такого человека отличают высокая компетентность и большой интерес к работе. Он владеет и профессией, и своим настроением. Теперь ты можешь делегировать ему свои полномочия и обязанности. Перед тобой человек, которому ты можешь и должен полностью доверять.

Лишь немногие руководители знакомы с перечисленными четырьмя фазами, поэтому большинство лидеров всегда демонстрируют один и тот же стиль управления. Они либо проявляют авторитаризм, либо постоянно хотят всем помочь и изображают из себя «командного игрока». Тем самым руководители стригут всех подчиненных под одну гребенку. Но когда отношение ко всем одинаковое, то это не равенство, а равнодушие. Ты тормозишь тех, кто работает быстрее, и завышаешь требования к тем, кто не поспевает. При этом ты не выполняешь своей главной задачи – системного стимулирования людей к росту. Одинаково относиться можно только к тем, кто показывает одинаковый результат.

Обращай внимание на опасности, которые подстерегают в каждой фазе:

1. В первой фазе, которая характеризуется низкой компетентностью и высокой заинтересованностью, ты должен дирижировать. Не поддавайся искушению ускорить события и перескочить эту фазу.

2. Во второй фазе, когда компетентность возрастает, а интерес к работе падает, необходимо тренировать сотрудников и оказывать им поддержку, иначе вам грозит опасность потерять значительную часть персонала.

3. В третьей фазе, для которой свойственны высокая компетентность и непостоянное отношение к работе, необходимо выдвигать к сотруднику требования. Здесь уже неуместны излишняя мягкость и понимание. Этим ты ничего не добьешься.

4. В четвертой фазе, где наблюдаются высокая компетентность и высокая заинтересованность, необходимо делегировать полномочия. Здесь уже можно ослабить нажим и относиться к работнику с доверием, но продолжать контролировать его. Лидер всегда обязан осуществлять контроль.

Общие требования для всех фаз:

1. Не пытайся миновать отдельные фазы с целью ускорить развитие подчиненного. Это не даст результата.

2. Будь очень осторожен, чтобы не затронуть личность человека. Бери пример с человека, который из грубого куска дерева вырезает статую Будды. Если ты спросишь, в чем секрет его мастерства, он ответит: «Главное – не поранить Будду».

3. Стимулируй работников, помогая им прежде всего раскрыть в себе сильные стороны, а не избавиться от недостатков.

Путь, ведущий к успеху:

Для начала определи, в какой фазе находится каждый из твоих подчиненных. Объясни им, что с помощью этой системы ты будешь целенаправленно оказывать им помощь. Разъясни суть четырех фаз и скажи, что твой стиль управления будет зависеть от конкретной фазы, в которой они находятся.

Некоторые руководители ограничиваются лишь тем, что помогают развиваться своим подчиненным. Они полагают, будто успех в этом случае гарантирован автоматически. Но это не лидеры, а всего лишь мечтатели. На самом деле необходимо и помогать людям, и выполнять задачи, стоящие перед компанией. Лишь в этом случае ты сможешь стать эффективным лидером. Речь идет как о людях, так и о результатах, и эти две главные задачи нельзя разделять.

У каждого предприятия есть своя индивидуальная цель. Но, кроме этого, перед всеми компаниями стоит еще одна общая задача – получение прибыли. Индивидуальные цели могут варьироваться. Форд, к примеру, старался облегчить жизнь людей, выпуская дешевые автомобили, а Эдисон хотел дать им свет.

Каждое предприятие создается для того, чтобы выполнить стоящую перед ним индивидуальную цель. Для этого ты и работаешь в компании, чтобы помочь воплотить в жизнь эту главную идею. Тот, кто не знает целей своего предприятия, не сможет эффективно руководить.