Бодо Шефер - Простое лидерство

Они внедрили в компании систему «Простое лидерство». Поначалу были трудности, но они и не ожидали иного. Затем к системе один за другим начали присоединяться новые сотрудники.

Лидеры почувствовали себя значительно лучше. Они были уверены, что теперь твердо знают свои задачи. Руководители ежедневно упражнялись в применении пяти вспомогательных средств и видели, как их деятельность становится все более эффективной. Благодаря принципам они обрели ориентиры и гордились тем, что работают в компании «Грубер АГ».

Лидеры привыкли ориентироваться на результат. Поэтому их так радовало, что благодаря переменам оборот компании по сравнению с прошлым кварталом вырос на 8 процентов, а доход – на 21 процент. Были все основания полагать, что эта тенденция продолжится.

Харальд Грубер назначил Эберхарда Верлиха председателем правления. Все остальные искренне порадовались за коллегу. Круг лидеров существенно расширился. Они не переставали удивляться, как быстро незаметные прежде сотрудники превращались в настоящих лидеров, если ставили перед собой такую цель. Они поняли, что «Простое лидерство» действительно помогает людям расти и добиваться результатов. Но самое главное заключалось в том, что данная система действовала независимо от личностных качеств человека.

Луис Берг за это время опубликовал книгу о «Простом лидерстве» и подарил по экземпляру своим бывшим ученикам. Они, в свою очередь, позаботились о том, чтобы каждый сотрудник приобрел себе эту книгу. Таким образом, теперь в случае необходимости все могли обратиться к интересующей теме – ведь в повседневной жизни приходилось сталкиваться с самыми разными задачами. Книга оказалась прекрасным справочным пособием, содержащим в себе трактаты и соответствующие диалоги.

В зал вошли Луис Берг и Харальд Грубер. Собравшиеся тепло поприветствовали их. Основатель фирмы заметно постарел, но его голос сохранил былую звучность и силу:

– Несколько месяцев назад я сказал вам, что не сделал чего-то существенного. Я понял, что мой стиль управления имел колоссальный недостаток. Его невозможно было копировать, поскольку он нес на себе сильный отпечаток моей личности. От Луиса Берга я узнал, насколько эффективна система, работающая независимо от качеств человека. По моей просьбе он познакомил вас с «Простым лидерством», разъяснил содержание трактатов. Рассказав свою историю, он затронул ваши эмоции. Я чрезвычайно благодарен своему другу Луису.

Харальд Грубер подошел к человеку, сидящему в инвалидной коляске, и сердечно пожал ему руку, а затем продолжил свою речь:

– Но дальше все зависело только от вас. Вы взяли на себя обязательство. Вы убедили в пользе новой системы большинство сотрудников фирмы. Те, кто не смог идентифицировать себя с ней, своевременно поняли это и отправились искать счастья в других местах.

Сегодня, идя по коридорам компании, я слышу смех, вижу лица гордых и уверенных в себе людей. Я вижу сотрудников, которые знают свои задачи и работают больше, чем их начальники. Я вижу лидеров, которые не жалеют времени на своих подчиненных. И цифры доказывают, что впечатления меня не обманывают. Вам удалось существенно увеличить оборот и, главное, доход.

Выждав некоторое время, чтобы слушатели могли осмыслить его слова, Старик вновь заговорил:

– Я всегда гордился вами как специалистами. Но сегодня я горжусь вами как лидерами и знаю, что теперь могу смело уходить на покой. Моя компания – в надежных руках.

Я получил от Круглого стола лидеров предложение возглавить один проект и очень рад этому новому заданию. Жизнь щедро наградила меня. Теперь настало время отдавать долги. Проект Круглого стола позволит мне это сделать. Не забывайте, чем вы обязаны «Простому лидерству». Передавайте свои знания дальше. Обещайте себе это.

Пятеро лидеров принесли торжественную клятву. При этом они чувствовали, какие неразрывные узы связывают их со старым основателем компании и человеком, сидящим в инвалидной коляске. Харальд Грубер продолжил:

– Есть еще одна важная тема. Вы знаете, что у меня нет детей, хотя я всегда хотел их иметь. В моем возрасте уже пора подумать, что станет с делом всей моей жизни, когда меня не будет с вами. Я нашел лучшее из всех решений, которое, на мой взгляд, обеспечит процветание «Грубер АГ» и ее сотрудников…

И пятеро лидеров узнали, что основную часть акций своей компании он завещал им.

Пять задач

1. Стимулирование развития людей.

2. Осуществление миссии предприятия.

3. Создание систем.

4. Делегирование полномочий.

5. Контроль.

Пять вспомогательных средств

1. Похвала.

2. Смена направления.

3. Критика.

4. Инструкция, ориентированная на результат (ИОР).

5. Планирование бюджета.

Пять принципов

1. Ответственность.

2. Ориентация на результат.

3. Сосредоточенность на сильных сторонах.

4. Позитивный рабочий климат.

5. Создание обстановки доверия.

Будучи лидером, ты обязан решать всего пять задач. К ним надо относиться очень серьезно. Старательно изучай их и тренируйся. Хочешь ты того или нет, но тебе всегда приходится воздействовать на окружающих. Используй свое влияние, чтобы помогать их развитию.

Кое-кто полагает, что окружающие существуют только для того, чтобы обеспечивать ему личный успех. Это не лидер, а тиран. Другие считают, что достаточно добиться только определенных результатов для предприятия. Но, независимо от производственных успехов, здесь не хватает главного. Кто руководит людьми, тот должен помогать их развитию. Иначе это не лидерство.

Человек, стоящий во главе, должен служить людям. Это не значит, что он выполняет их работу. Руководитель не обязан и не имеет права делать то, что могут и должны делать другие. Служение лидера окружающим заключается в том, что он способствует их росту и развитию.

Что это конкретно означает? В большинстве случаев карьера имеет некие ограничения. Людей обучают, чтобы они достигли определенного профессионального уровня и оставались на нем. Многие полагают, что так и должно быть. Однако большинство способно достичь значительно большего. Твоя задача как лидера – помочь им в этом. Поручай подчиненным все более разнообразные и сложные задания, способствующие их росту.

Чтобы люди развивались, к ним надо предъявлять повышенные требования. Одной добротой здесь ничего не добьешься. Твои подчиненные будут уважать и любить тебя лишь в том случае, если ты поможешь им раскрыть их самые сильные стороны. Разумеется, это возможно только тогда, когда человек сам этого хочет. В противном случае можешь даже не пытаться. Но необходимо знать, как можно стимулировать развитие людей, которые этого хотят.