Бодо Шефер - Простое лидерство

Знаешь ли ты цель, стоящую перед фирмой? Предприятия предлагают своим клиентам определенные услуги или продукцию. В идеальном случае ты должен гордиться своей компанией, поскольку она способствует повышению благосостояния людей и делает этот мир немного лучше.

Что же касается общей цели, то в данном отношении все предприятия одинаковы: они должны получать прибыль. При этом следует избегать двух крайностей.

Во-первых, неприемлем девиз: «Прибыль – любой ценой». Нельзя получать доход за счет ущемления прав других людей или нанесения ущерба нашей планете. Компания, которая понимает это, берет на себя ответственность не только за свою клиентуру и персонал, но и за их семьи, поставщиков, город, страну, планету и так далее. Подобная ответственность распространяется как на настоящее, так и на будущее. Фирма так строит свою политику, чтобы и через сто лет все еще сохранять свою значимость. Она заинтересована не в быстрых, а в постоянных доходах.

Во-вторых, ни один лидер не может позволить себе игнорировать цель получения прибыли. Это вторая крайность, которая в конечном итоге приведет предприятие к краху. Здесь не может быть никаких иллюзий.

Прибыль – это не самоцель, а лишь средство, ведущее к цели. Ни одно предприятие не может существовать без денег и выполнять свою миссию. Без прибыли невозможно выплачивать зарплату, обучать сотрудников, финансировать социальные программы, обеспечивать рост и развитие, инвестировать в будущее. Отсутствие прибыли – это потеря для всех…

Каждый лидер должен в первую очередь заботиться о том, чтобы все сотрудники знали, в чем состоит миссия фирмы, верили в нее и делали все возможное для ее реализации. Это объединяет людей и фокусирует их энергию. Чем целенаправленнее работают сотрудники для достижения общей цели, тем эффективнее их труд. Кроме того, лидер должен воспитывать у подчиненных культуру получения прибыли. Основная цель компании должна реализовываться таким способом, чтобы при этом получать доход. Одновременно надо заботиться и о том, чтобы расходы оставались в пределах разумного. Корпоративная культура должна объединять в себе две идеи: приносить пользу клиентам с целью получения дохода и одновременно сокращать расходы.

К сожалению, и тому и другому порой уделяется недостаточное внимание. Не делается акцент на индивидуальной цели фирмы, поэтому персонал не знает, каков ее вклад в общее благосостояние страны и мира. У людей не возникает чувства гордости за свою компанию, которое является источником здоровой мотивации.

Многие сотрудники рассматривают фирму лишь как трамплин для собственной карьеры. Они думают только о себе и не идентифицируют себя с целями предприятия. Покажи им, что, помогая своей компании, они принесут себе наибольшую пользу. Сотрудник, ставящий на первое место свою фирму и ее цели, вправе рассчитывать на большие блага и привилегии, чем тот, кто считает себя пупом земли.

Слишком часто из поля зрения выпадает и общая цель, свойственная всем предприятиям. Не экономь силы, создавая корпоративную культуру, направленную на получение прибыли. Для некоторых людей в этой цели кроется некий отрицательный смысл. Они говорят: «Я не заинтересован в том, чтобы владелец компании и крупные акционеры становились еще богаче».

Покажи им, что такой подход ошибочен и наносит ущерб не только фирме, но и им самим. Ведь в результате человек трудится вполсилы, тем самым ограничивая свой прогресс и теряя интерес к работе.

Путь, ведущий к успеху:

1. Глубоко осознай индивидуальную цель предприятия. Почему этой компанией можно гордиться? Что она делает для того, чтобы окружающий мир стал немного лучше?

2. Позаботься о том, чтобы данную цель поняли и твои подчиненные. Говори об этом при каждом удобном случае.

3. Создай корпоративную культуру, нацеленную на прибыль. Для этого, с одной стороны, надо сокращать расходы. При каждом удобном случае формируй у подчиненных экономное мышление. Если есть возможность, разработай программу поощрения сотрудников, способствующих сокращению расходов. С другой стороны, надо нацеливать подчиненных на получение дохода. Даже если ты не в состоянии непосредственно повлиять на данный процесс, можно косвенно способствовать этому, работая в полную силу и требуя того же от подчиненных. Внеси свой вклад в то, чтобы клиенты фирмы превратились в ее страстных приверженцев. Находи любые пути, чтобы не только оправдать, но и превзойти их ожидания.

4. Поощряй сотрудников, которые хорошо понимают цели, стоящие перед компанией, идентифицируют себя с ней и одновременно сокращают расходы и повышают прибыль.

В принципе, существует лишь два способа руководства подчиненными. Это можно делать непосредственно либо опосредованно, с помощью систем. Разницу можно понять, прибегнув к аналогии с гонками «Формула-1».

Что происходит, когда пилот, находясь на трассе, сообщает своей команде о возникновении проблем? Его шеф тут же дает ему указание. В этом случае он осуществляет прямое руководство. Вместе с тем многие организационные процессы определены уже заранее. Остановка в боксе, например, тщательно распланирована, и здесь уже система определяет, кто чем конкретно занимается.

До тех пор пока у тебя есть подчиненные, ты должен осуществлять прямое руководство. И все же, в долгосрочной перспективе, чем шире ты используешь различные системы в процессе управления, тем эффективнее руководишь. Опосредованное управление имеет ряд существенных преимуществ. Компания в этом случае не зависит от влияния отдельных личностей. Кроме того, так совершается меньше ошибок, поскольку системы постоянно совершенствуются. А также экономится время, так как рабочие процессы становятся все эффективнее. Лишь с помощью систем можно постоянно гарантировать определенный минимальный результат, вследствие чего создается доверие к работнику и фирме в целом. Наконец, у лидера появляется больше свободного времени, поскольку текущие дела уже не требуют его личного участия.

Тот, кто это понял, двумя руками голосует за создание систем. Однако многие руководители отвергают системы, поскольку боятся, что в таком случае сами станут ненужными. Они придерживаются следующего подхода: «Без меня здесь вообще ничего не будет». Для таких лидеров показателем успеха является ситуация, когда все зависят от них.

Но на самом деле чем лучше предприятие работает без тебя , тем ценнее ты как руководитель. Постарайся как можно скорее добиться того, чтобы без тебя могли обойтись. Если ты, находясь на определенной ступеньке своей карьеры, создал саморегулирующиеся системы, значит, ты готов для выдвижения на следующий уровень. В этом случае ты чувствуешь, что тебя ожидают новые, еще более интересные задачи.