Ю. Лунев - HR-инжиниринг

Можно сформулировать следующие правила, которые помогут компании с максимальной эффективностью разработать свои политические и стратегические основы.

– Наладить мониторинг по параметрам, отражающим внешние и внутренние условия управления человеческими ресурсами.

– Внедрить корпоративные процедуры стратегических разработок – от анализа до представления стратегических идей.

– Обучить менеджеров правилам и приемам стратегических разработок, а также основам психологии и методикам личной работы с людьми.

– Провозгласить правила безусловного верховенства деловых интересов над личными и отказа от лицемерия и двойных стандартов поведения. Поощрять тех, кто следует этим правилам, защищать их от ударов возможных мстителей.

– Продумывать уже на стадии формализации разработанных идей в регламентах способы внедрения их в реальное производственное поведение персонала. Разрабатывать хотя бы общие контуры программ внедрения.

Рис. 2.5.1. Вызовы внешней среды

Вызовы внешней среды, представленные на рис. 2.5.1 в виде тенденций мирового рынка, не претендуют на полноту описания, они лишь отражают те закономерности, которые в наибольшей степени связаны с человеческими ресурсами компаний. Главная задача – помочь менеджерам выбрать главное направление деятельности с учетом возможностей и ограничений.

Краткие характеристики современных мировых тенденций:

– насыщение рынков (сужение пространства производителей товаров и услуг, дисбаланс спроса и предложения);

– рост стоимости рабочей силы (превышение допустимых пределов доли оплаты труда в себестоимости продукта, увеличение сумм инвестиций в формировании необходимых компетенций и обеспечении приверженности персонала);

– смена конкуренции ресурсов конкуренцией идей (материальные ресурсы находятся на рынке в свободном доступе, существует дефицит бизнес-идей, с помощью которых можно сгенерировать добавленную стоимость и обеспечить конкурентное преимущество);

– глобализация рынков (снятие национальных и государственно-территориальных границ рынков, парадоксальное увеличение «планирования» мирового рынка из немногих мировых центров);

– тотальные изменения (политические, социально-демографические, экономические, организационные и технологические изменения, происходящие постоянно и радикально преобразующие условия деятельности компаний), рост неопределенности.

Конструкторам кадровой политики и стратегии придется оценить, какие из вышеперечисленных мировых тенденций уже воплотились в российской действительности, какие грядут в ближайшее время, а какие не проявятся никогда.

Анализ состояния управления человеческими ресурсами должен вынести вердикт кадровой службе и менеджменту компании в целом.

Предметом аналитической активности являются, по меньшей мере, следующие реалии:

– определение стратегических потребностей как результата (равнодействующей величины) стыковки вызовов внешней среды, точек зрения заинтересованных сторон, состояния управления человеческими ресурсами в компании и специфики человеческих ресурсов данной компании;

– соответствие реализации кадровых функций стратегическим потребностям компании;

– обеспеченность кадровых функций материальными и иными ресурсами (прежде всего, соответствующими компетенциями);

– соответствие имеющихся кадровых регламентов требованиям системности, полноты и реального применения на практике.

На первый взгляд, в тенденции роста стоимости рабочей силы заложено противоречие: вложения в персонал повышают издержки предприятия, но это – необходимый атрибут современных концепций управления персоналом. Разрешение этой дилеммы таково: повышение издержек создает опасность только в ближайшем временном периоде, но в стратегической перспективе вложения в персонал обеспечивают устойчивую конкурентоспособность компании за счет ее капитализации, нарастания эффективных инноваций и оптимизации, авторами и «реализаторами» которых и являются сотрудники.

Оценивать корпоративную ситуацию удобно в матричной форме (табл. 2.6.1).

Таблица 2.6.1. Описание корпоративной ситуации с помощью набора объектов и критериев оценки, проблем, перспектив и возможностей в сфере УЧР

Рис. 2.7.1. Варианты реагирования на вызовы внешней среды

Можно выбрать один из трех вариантов противостояния вызовам внешней среды, представленных на рис. 2.7.1, но лучше использовать все три варианта одновременно (идеи П. Друкера, Т. Питерса, Ч. Хэенди и др.).

От управления структурами через управление процессами к управлению знаниями (подробнее см. раздел 1 настоящего издания).

Быстрые и постоянные изменения как образ жизни компании (хороший способ противостояния внешним тотальным изменениям – вписаться в их ритм, лучший способ противостояния – задать свой, еще более быстрый, ритм изменений).

Интеграция управления человеком и информационных технологий (соединение искусства как неповторимого действия, абсолютно зависящего от природного таланта и/или многолетнего опыта, с технологичностью, т. е. жесткими алгоритмами действий, которые обеспечивают гарантированное тиражирование и масштабирование успеха).

Поиск лучших вариантов ответов менеджмента вызовам внешней среды – неблагодарное занятие. Достаточно посмотреть на историю изменения ключевых стратегических концепций, выдвинутых гуру менеджмента.

Идеи М. Портера , казавшиеся незыблемыми условиями конкурентных побед, рассыпались, когда «компании-выскочки» отвоевали впечатляющие позиции на рынке, нарушая все наставления гуру.

Пришедшие на смену новые незыблемые идеи, поначалу, как и полагается новым идеям, поразили воображение менеджеров одновременно естественностью («как это мы сами не додумались») и новизной («так никто раньше не думал»). Да и как может быть иначе, ведь авторы концепций приводят убедительный список потрясающих успехов реальных известных (или ставшими таковыми в течение короткого исторического периода) компаний. Однако через обескураживающе короткие промежутки времени появлялись опять-таки неопровержимые доказательства «смертности» каждой новой концепции. Несложно догадаться, что те, кто ниспровергал с пьедестала королей стратегических концепций, отринув мешающую в этих делах скромность, объявляли новый рецепт спасения. Количество концепций и скорость их взлета-падения впечатляет, здесь можно вспомнить и концепцию ключевых компетенций К. Прахалада и Г. Хэмела , и концепцию ценностных дисциплин М. Трэйси и Ф. Вирсемы и т. д., – список обновляется регулярно.