Ю. Лунев - HR-инжиниринг

При этом – к счастью или несчастью – лишь меньшинство менеджеров-практиков узнавали о бушующих баталиях в научном мире только при прохождении изнуряющих МВА-марафонов или в радостном спринте бизнес-семинаров.

Большинство же менеджеров или смутно догадывались об имеющихся коллизиях, или действовали на уровне здравого смысла.

Какую же линию поведения стоит избрать? Лучше соединить научные поиски с логикой здравого смысла, практику наиболее успешных компаний с собственными экспериментами («разведка боем»), самостоятельную разработку с приглашением внешних консультантов.

Рис. 2.8.1. Логика согласования требований работника и организации

Конфликт работодателя и наемного работника может стать тем непреодолимым барьером, о который разобьются все продуктивные идеи. Такой конфликт порожден двумя принципиальными силами:

– объективным противоречием индивидуальных и общественных интересов, известным в науке под названием « трагедия общих ресурсов» (tragedy of the commons);

– субъективными причинами, связанными с плохой организацией управления и исполнения – в компании. Только системная организация деятельности и, прежде всего, системы управления человеческими ресурсами могут в значительной степени ослабить глобальный конфликт человека и организации.

Одним из действий в работе с этим конфликтом являются мероприятия по нахождению баланса взаимоотношений работодателя и наемного работника по узловым пунктам. Нужно идентифицировать, а затем согласовать обоюдные требования и обоюдные обязательства работника и организации, т. е. выработать нечто вроде общественного договора. Итоги согласования нужно включить в положения кадровой политики (рис. 2.8.1).

Учет этих взаимоотношений определяет этическую составляющую менеджмента. Особое внимание следует уделять формированию ценностей и, в целом, философии компании. Именно эти слабоформализованные компоненты в значительной степени определяют успех компании. Сами ценности могут быть достаточно универсальными, но вот их композиция и, что особенно важно, порядок их генерации и утверждения должны быть максимально приближены к компании. То есть ценности, с одной стороны, входят составной частью в миссию и стратегии компании, с другой стороны, именно ценности поддерживают реализацию стратегического блока. Чтобы ценности разделялись персоналом, необходимо обеспечить его участие в выработке ценностных ориентиров, учитывать желания и возможности сотрудников.

Исходной точкой являются ценностные ориентации и управленческое видение высших руководителей. Человек для организации или организация для человека? Люди умеют и желают работать, или их нужно вести к счастью железной рукой? Эти субъективные дилеммы решающим образом определяют выбор концепции управления человеческими ресурсами компании. Приведем списки возможных требований.

Требования работника к организации:

– интересная работа;

– материальное и моральное вознаграждение;

– цели (продукты), значимые с личностной и с профессиональной точек зрения;

– возможность своего развития;

– наличие прав и полномочий;

– приемлемый уровень риска и нагрузки;

– общественный статус.

Требования организации к работнику:

– соответствующие компетенции;

– корпоративная приверженность;

– соответствие производственного поведения корпоративным ценностям и правилам;

– личностные качества;

– профессиональный рост.

Рис. 2.9.1. Линия представлений о принципах работы с персоналом

Выбор ключевых идей означает формулировку ценностей и принципов управления человеческими ресурсами.

Если традиционно идеальным работником считался «квалифицированный работник-исполнитель», то современная компания требует «работника-инициатора, обладающего знаниями». Соответственно, изменилась и конечная цель менеджеров: сейчас невозможно обеспечить развитие компании за счет ориентации на максимальную полезность сотрудника при минимальных затратах ресурсов, сейчас надо обеспечить еще и профессиональное и даже личностное развитие сотрудника. Линия развития профессионально-личностного потенциала становится ведущей в управлении человеческими ресурсами (рис. 2.9.1).

При выборе ключевой идеи «Развивать» не следует забывать о той ответственности и издержках, которые неизбежно нужно нести на своих плечах руководству компании. Не существует удовлетворяющей требованиям методики, с помощью которой можно точно подсчитать коэффициент отдачи на инвестиции в персонал.

Ценности– это набор представлений о желаемом поведении, которые становятся внутренним руководством к действиям.

Таблица 2.9.1. Матрица данных для разработки ценностей

Рис. 2.9.2. Управление персоналом с учетом принципов системы менеджмента качества

Матрица данных для разработки ценностей основана на одном из вариантов контент-анализа (табл. 2.9.1). Опишем содержание разделов и правила заполнения матрицы.

– Отношения персонала можно описать через отношения к тем объектам, которые имеют ключевое значение для УЧР. Например, отношение к ключевым заинтересованным лицам, отношение к труду, к себе и т. д.

– Ключевые маркеры отражают наиболее важные со стратегической точки зрения аспекты отношений.

– Кластеризация ценностей осуществляется на основе выделения внутреннего – явного или неявного – признака общности (название кластера соответствует этому признаку).

– Сжатие ценностей производится внутри каждого образованного кластера, при этом важно дать четкое обоснование операции.

– Рабочий набор ценностей должен быть максимально компактным, однозначно понимаемым всеми участниками стратегической разработки и проверен на состыковку с результатами оценки корпоративной ситуации (проблем, возможностей, перспектив УЧР), оценки вызовов внешней среды и вариантов реагирования, баланса взаимоотношений работодателя и наемного работника и выбора ключевых идей работы с персоналом.