Ю. Лунев - HR-инжиниринг

– организация и осуществление проектировочной деятельности основываются на индустриальных технологиях (т. е. отвечают требованиям тиражирования) и направлены на удовлетворение потребностей конечного пользователя (пищеперерабатывающего предприятия).

Концептуальная основа построения системы УЧР базировалась на позициях, близких к концепции менеджмента эффективности персонала (раздел 1 настоящего издания). Этот выбор был обусловлен парадоксальными обстоятельствами:

– с одной стороны, компания испытывала дефицит материальных (прежде всего, финансовых) ресурсов, маленький и неустоявшийся портфель заказов, т. е. находилась в стесненных условиях;

– с другой стороны, компания обладала высокой степенью свободы и возможностей – у нее не было устоявшихся традиций, тянувших в сторону какой бы то ни было управленческой концепции, отсутствовали косность и консерватизм прошлого опыта, было прогрессивное знание о закономерностях построения системы УЧР и эволюции управленческих концепций и, следовательно, возможность не повторять чужих ошибок, и были мощные амбиции построить «лучшую систему».

Рис. 2.11.2. Структура регламента «Кадровая политика»

В ходе стратегической разработки были приняты следующие формулировки основных разделов Кадровой политики, которая разрабатывалась именно как кадровая миссия:

Миссия (в данном случае формулировалась изначально применительно к сфере УЧР (т. е. как кадровая миссия)) :

– сочетая динамичность и индустриальный подход, опираясь на командную работу и управление качеством, стать лидерами по качеству и объему внедренных проектов предприятий, способствующих прогрессивным преобразованиям в пищеперерабатывающей отрасли российской экономики.

Корпоративные ценности:

– качество на основе индустриальной технологии;

– командная работа;

– ориентация на потребности конечного потребителя;

– высокий профессионализм;

– лидерство на рынке;

– инновационность;

– ответственность перед законом и перед компанией.

Принципы УЧР:

– признание вложений в ключевой персонал компании приоритетом внутренних инвестиций;

– достижение индустриальной технологичности проектирования, высокого и устойчивого качества производственной деятельности;

– вовлечение персонала в управление компанией.

Поскольку компания избрала движение к менеджменту эффективности персоналии, то при определении субъектов управления человеческими ресурсами был избран распределенный кадровый менеджмент. Субъекты управления и их функции были представлены следующим образом.

Управление человеческими ресурсами компании осуществляется:

– кадровыми менеджерами – в плане кадрового учета и кадрового делопроизводства, разработки и контроля реализации целевых кадровых программ, участия в осуществлении кадровых функций подбора, оценки, обучения;

– высшими менеджерами – в плане определения целей и направлений деятельности, участия в осуществлении кадровых функций подбора, оценки, обучения, стимулирования;

– линейно-функциональными менеджерами – в плане определения критериев оценки и целевых показателей деятельности персонала, участия в осуществлении кадровых функций подбора, оценки, обучения, стимулирования.

Важным организующим воздействием на персонал обладает формулировка актуальных задач в сфере УЧР:

– разработать кадровую политику и внедрить ее в практику управления;

– осуществить постановку кадровых процессов, включая разработку процедур и методик;

– разработать и реализовать план мероприятий по наращиванию компетенций персонала;

– разработать и реализовать план мероприятий по мотивации персонала.

Раздел «Управление изменениями Кадровой политики» важен как с точки зрения поддержки документа в актуальном состоянии, так и для развития основных положений политики в изменяющейся внешней и внутренней среде.

Рис. 2.11.3. Логика утверждения, пересмотра и внесения изменений в Кадровую политику

Для обсуждаемой инжиниринговой компании, которая взяла быстрый старт и вынуждена была действовать на опережение конкурентов, вопрос управления изменениями Кадровой политики был особенно актуален.

На рисунке 2.11.3 представлен вариант контента раздела регламента «Кадровая политика» компании. Для других компаний тезис о том, что инициаторами пересмотра Кадровой политики могут быть ведущие специалисты, вряд ли является актуальным, но для этой компании, делающей ставку на высокий профессионализм сотрудников, это является обязательным условием актуальности регламента.

Создание рабочей группы для пересмотра политики за счет коллегиальности решений снимает возможный волюнтаризм и однобокость контента, обеспечивает принятие регламента уже на стадии работы над его контентом.

Передача утверждения Совету директоров обеспечивает высший уровень ответственности компании за исполнение политики и сближает интересы собственников и наемного персонала.

Когда лучше начать заниматься разработкой стратегии? Известны три ключевых варианта старта (первые два являются реактивными, третий – упреждающим).

Первый вариант – когда возникает проблема. Второй вариант – когда открываются новые возможности.

Задача менеджеров – выявить эти моменты, желательно по слабым сигналам, не дожидаясь того печального состояния, когда проблема «утопит» компанию, а открывшиеся возможности используют конкуренты.

Третий вариант – не дожидаться событий ни первого, ни второго вариантов, а работать над стратегией в формате упреждающего управления, используя, например, метод сценарного (еще лучше – имитационного) моделирования ситуаций.

Как лучше организовать разработку стратегии? Важно принять в качестве корпоративного требования положение о том, что разработка кадровой стратегии (стратегии управления человеческими ресурсами) представляет собой процесс и осуществляется в утвержденных процедурах. Полезно также сформулировать корпоративные принципы разработки стратегии, разработать и утвердить в качестве корпоративного стандарта процедуры разработки. За основу можно принять следующие формулировки, предложенные Г. Минцбергом.

Принципы Г. Минцберга

Стратегии бесчисленны и появляются с течением времени.