Ю. Лунев - HR-инжиниринг

Замечательный материал для разработки принципов управления человеческими ресурсами дают принципы, сформулированные в системе менеджмента качества (СМК). Из восьми принципов минимум два имеют непосредственное отношение к рассматриваемой теме – лидерство и вовлечение персонала (рис. 2.9.2).

Лидерство– это процесс влияния одной или нескольких личностей на остальных сотрудников, который основан на социально-психологических механизмах (т. е. определяется складывающимся взаимодействием людей, а не только силой влияния лидера) и добровольном признании другими людьми за каким-либо человеком прав и полномочий влияния. Главная производственная задача лидеров – распространять и поддерживать необходимое производственное поведение персонала. Основная форма организационного влияния – распространение и поддержка корпоративных целевых установок (стратегий, целей), ценностей поведения (корпоративной этики) и корпоративных стандартов (рис. 2.9.3).

Рис. 2.9.3. Лидерство как принцип менеджмента качества

Вовлечение персонала является основой так называемого партисипативного, соучаствующего управления. Управление качеством изначально создавалось и в дальнейшем реализовывалось исключительно на этом принципе: кружки качества, самоуправляющиеся рабочие группы, поощрение инновационной активности и другие формы работы с персоналом убедительно доказали свою эффективность (рис. 2.9.4).

На этом принципе основано и управление организационными изменениями.

Рис. 2.9.4. Вовлечение персонала как принцип менеджмента качества

Рис. 2.10.1. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на определение миссии и разработку стратегии

Учет факторов внешней и внутренней среды (рис. 2.10.1) позволяет не игнорировать глобальные тенденции на мировом рынке и нацеливает на максимальное использование имеющихся корпоративных ресурсов.

Для повышения эффективности учета факторов необходимо изучить содержание каждого из них. Здесь в выигрыше оказываются компании, в которых ведется мониторинг внешней и внутренней среды, сформирована база данных и используются информационные инструменты обработки и, что не менее важно, эргономического представления данных.

Ожидания заинтересованных сторон (рис. 2.10.2) используются при разработке идеологической и программно-целевой платформ УЧР в следующей последовательности:

1) определяются наиболее значимые заинтересованные стороны;

2) ожидания приоритетных заинтересованных сторон идентифицируются как на уровне обобщенного описания (достаточно для разработки кадровой миссии), так и на уровне более детализированного описания (необходимо для разработки стратегии);

3) выделяются ожидания, присущие нескольким заинтересованным лицам (точки совпадения интересов) и/или особо акцентируемые ожидания (точки ключевых интересов).

Формулировка миссии (рис. 2.10.3) может включать в себя и видение УЧР. В этом случае она должна быть более объемной (например, состоять из двух и более частей или иметь краткий вариант – слоган и развернутое описание).

Требования к формулировке.

«Кто мы?»– описание того, что и как мы делаем. Это наше представление о том образе компании (или ее системы УЧР), который мы хотели бы сформировать в сознании адресатов миссии.

«Для кого мы?»– описание интересов, которые мы преследуем, кому и как мы предлагаем. Это описание адресатов миссии и компании в целом, наших намерений и способов их реализации.

«К чему мы стремимся?» – описание того, чего мы хотим достичь. Это видение компании в разрезе человеческого аспекта.

Рис. 2.10.2. Ожидания заинтересованных сторон как условие разработки миссии

Требования к действиям.

Формулировка метацелей– требуется сбалансированное сочетание сильных амбиций и реальной ситуации. Осуществляется на основе следующих результатов анализа:

– оценки вызовов внешней среды;

– оценки корпоративной ситуации в сфере УЧР;

– определения точек сопряжения для установления баланса взаимоотношений работодателя и наемного работника;

– выбора ключевой идеи работы с персоналом.

Рис. 2.10.3. Семантическая структура миссии и действия по ее формированию

Согласование индивидуальных идеологий менеджеров– требуется сначала разобраться в собственных жизненных предпочтениях, затем организовать грамотно процедуру обсуждения. В случае привлечения большого числа участников стратегической разработки или при ограниченных возможностях их очного контакта (дистанционное взаимодействие) важно продумать схему взаимодействия.

Использование ожиданий заинтересованных сторон– требуется выполнить процедуру, описанную в комментарии к рис. 2.8.1, затем организовать процедуру обсуждения аналогично предыдущему пункту.

Работа над формулировкоймиссии осуществляется пошагово согласно предложенной логике сценария стратегической разработки (см. рис. 2.4.1). Саму генерацию вариантов миссии можно организовать на основе любого из известных методов коллективного принятия решений («мозговой штурм» и т. п.).

Рис. 2.10.4. Индикаторы настройки формулировки миссии

Использование миссии как управленческого инструмента позволяет решать следующие задачи (рис. 2.10.4):

– не упустить имеющиеся возможности и стремления, сосредоточиться на немногих – ключевых – направлениях деятельности ( критерий «Масштаб»);

– позитивно влиять на трудовую мотивацию персонала за счет стимулирования амбиций ( критерий «Вызов»);

– позитивно влиять на привлекательность компании за счет утверждения ее неповторимости, уникальности и акцентировать внимание персонала на основе конкурентного преимущества компании ( критерий «Уникальность»).

Проверка формулировки миссии на соответствие вышеуказанным критериям проводится любым доступным методом семантического анализа (табл. 2.10.1).