Виктор Лоренц - Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса

4. Процесс анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям и принятие решений о корректирующих воздействиях.

5. Процесс управления – определение корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение.

6. Процесс завершения – формализация выполнения проекта и приведение его к упорядоченному финалу.

Каждый из обозначенных этапов, в свою очередь, может разбиваться на подпроцессы (см. рис. 5.4.1).

Рис. 5.5.1. Типовые этапы цикла управления

Для структуризации процесса управления в менеджменте часто применяется понятие управленческого цикла – типовых элементов цикла управления (рис. 5.5.1).

Если наложить типовые процессы управления проектом на этапы типового цикла управления, то становится видно, что этапы жизненного цикла управления проектом со второго по пятый соответствуют этапам типового цикла управления (рис. 5.5.2).

Первый и шестой этапы отражают уникальность, разовость проекта и определяют необходимость специальных работ по открытию и завершению проекта.

Рис. 5.5.2. Сравнение циклов управления процессом и проектом

Рис. 5.6.1. Исполнители проекта

Распространенной формой организации разработки и реализации уникальных проектов является проектный центр компетенции, который может создаваться как в форме отдельного проектного предприятия – SPV (single purpose venture), так и в форме временной проектной группы.

Для проектных центров, формируемых на временной основе, практика управления выработала множество вариантов реализации с широкой вариацией наделяемых прав и ответственности – от совещательной группы экспертов до целевого дивизиона с широким набором прав ведения хозяйственной деятельности. Таким образом, проектный центр компетенции может являться носителем многих компонент стационарной организации, но обычно не всех. От уровня обособленности и уникальности проекта зависит уровень обособленности и уникальности проектного центра компетенции.

Если проекты, реализуемые компанией, повторяются и становятся типовыми, то управление их реализацией можно полностью передать штатным подразделениям компании. В этом случае говорят, что управление группой однородных повторяющихся проектов осуществляется на процессной (или функциональной) основе (рис. 5.6.1).

При организации проекта:

– Разработайте процессы исполнения проекта

– Спроектируйте организационную структуру для управления проектом

– Определите перечень ролей в организационной структуре проекта

– Закрепите процессы исполнения проекта за организационными звеньями

– Рассчитайте время исполнения проекта

– Рассчитайте бюджет проекта

– Определите источники финансирования проекта

– Определите риски проекта и найди способы их нейтрализации

– Определите порядок завершения проекта

– Определите порядок мотивации участников проекта

– Сформулируйте команду проекта

– Проведите аудит плана проекта

– Защитите план проекта

– Приступайте к рекомендации проекта

Рис. 5.7.1. Система мультипроектного управления компанией

Как правило, инжиниринговые компании одновременно управляют не одним, а несколькими проектами или даже потоком проектов. Управление в этом случае называется мультипроектным (рис. 5.7.1).

В качестве важных принципов мультипроектного управления специалисты называют:

– рассмотрение управления потоком проектов с позиции общих корпоративных целей компании;

– ведение систематизированного реестра проектов, позиционирование проектов по классификаторам реестра, задание типологии основных групп проектов;

– дифференцированное применение моделей управления для различных групп проектов, формирование механизмов управления проектами или группами проектов в зависимости от прав, переданных центрам проектных компетенций;

– создание иерархической архитектуры системы управления проектами (например, комплексная система мультипроектного управления, система мультипроектного управления группой однородных проектов, системы управления отдельными проектами);

– использование возможностей мультипроектного управления ресурсами (оборудование, персонал, корпоративные сервисы), составление балансов по ограниченным ресурсам;

– формирование и использование корпоративной мультипроектной базы данных (партнеры, поставщики, персонал, технологии);

– формализация, накопление и анализ опыта реализации проектов и непрерывное совершенствование корпоративных стандартов их выполнения (технологии, процедуры, организационные структуры, бизнес-процессы), построение менеджмента, основанного на знаниях;

– бюджетирование проектов, включение бюджета проектов в основной бюджет компании.

Для построения системы мультипроектного управления

Разработай архитектуру системы мультипроектного управления

Сформируй особенности каждой выделенной группы проектов

Разработай процедуры:

– формирования портфеля проекта и программы работ

– регулирования ресурсов между группамипроектов

– контроллинга исполнения проектов

Определи организационную структуру системы мультипроектного управления

Определи типовые роли участников системы мультипроектного управления

Представь архитектуру систем мультипроектного управления

Определи центр ответственности за мультипроектное управление

Рис. 5.8.1. Архитектура системы мультипроектного управления компании «Стройтрансгаз»

Система управления проектами компании «Стройтрансгаз» включает три уровня управления, ориентированных на управление типовыми и уникальными проектами, сгруппированными по отраслевой и региональной принадлежности (рис. 5.8.1).