Виктор Лоренц - Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса

Справочно

Рассматривая вопросы организации отдельного проекта полезно правильно позиционироваться по отношению к двум сложным областям проектно-ориентированной деятельности – мультипроектному управлению и организации проектно-ориентированных бизнесов компании. Ключевые фокусировки задач в отмеченных областях приведены на рис. 6.2.2.

При разделении проекта на компоненты следует помнить о принципе относительности системных понятий. Так, например, понятие жизненного цикла проекта может применяться и к отдельным подпроектам проекта. Или, в зависимости от определения жизненного цикла проекта, анализ осуществимости может рассматриваться либо как фаза проекта, либо как отдельный проект.

Каждый раз при реализации конкретного проекта полезно иметь описание основных фаз его реализации. Характерный пример представления состава основных фаз проекта может выглядеть так.

Инициирование.

– Предварительное обследование;

– определение основного содержания проекта;

– задание целей, задач, результатов проекта;

– анализ окружения проекта;

– определение потенциальных участников;

– выделение критических факторов проекта;

– определение и сравнительный анализ альтернатив;

– представление предложений, их апробация и экспертиза;

– утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

Разработка.

– Назначение руководителя проекта;

– формирование команды проекта;

– установление деловых контактов и изучение целей, мотивов и требований ключевых участников проекта;

– развитие концепции и разработка основного содержания и плана проекта;

– организация выполнения базовых проектно-конструкторских и опытно-конструкторских работ по проекту;

– разработка системы управления проектом, в том числе:

– бизнес-процессов, образующих проект;

– организационной структуры и модели ответственности;

– детальных процедур функционирования системы управлениям проектом;

– детальных процедур бюджетирования проекта;

– порядков взаимодействия с внутренней и внешней средой компании;

– системы мотивации команды проекта;

– представление и защита плановой и проектной документации, получение одобрения для следующей фазы.

Реализация.

– Организация выполнения планов работ;

– организация и проведение торгов на поставки оборудования и комплектацию проекта;

– полный ввод в действие системы управления проектом и системы стимулирования его участников;

– ввод в действие информационных систем проекта;

– ввод в действие, при необходимости, системы накопления знаний по результатам исполнения проекта;

– ввод в действие системы оперативного планирования работ;

– ввод в действие способов коммуникации участников проекта;

– запуск системы оперативного контроля за ходом выполнения работ;

– детальное проектирование и разработка технических спецификаций;

– организация и управление материально-техническим обеспечением и комплектацией;

– выполнение операций, предусмотренных проектом;

– оперативный контроль и регулирование хода выполнения работ;

vпланирование процесса завершения.

Завершение.

– Эксплуатационные испытания продуктов проекта;

– подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта (продуктов);

– подготовка документации по разрабатываемым объектам проекта;

– сдача объекта заказчику и ввод его в эксплуатацию;

– оценка результатов проекта и подведение итогов;

– подготовка итоговых документов;

– закрытие работ и проекта;

– реализация оставшихся активов проекта;

– передача результатов проекта в базу знаний организации;

– мотивация участников по результатам проекта;

– создание у участников проекта продуктивной мотивации на будущее;

– реформирование команды проекта.

Если просуммировать усилия, затрачиваемые на каждой фазе проекта, то в конечном итоге каждой из последовательных фаз проекта соответствует свой уровень суммарных усилий, затрачиваемых командой проекта. Качественная иллюстрация распространенной оценки распределения уровня суммарных усилий по фазам проекта показана на рис. 6.4.1.

Рис. 6.4.1. Распределение усилий по фазам проекта

Если спроецировать жизненный цикл проекта на ось «Уровни принятия решений», то полученная кривая зеркально отобразит кривую графика, построенного в координатах «Время – Усилия» (рис. 6.4.1). Так, на рисунке 6.4.2 видно, что в момент зарождения проекта его судьба решается на самом высоком уровне. По мере развития событий уровень принятия решений последовательно понижается до команды проекта, и только на завершающем этапе к делу снова подключаются более высокие уровни управления.

Рис. 6.4.2. Распределение уровня принятия решений по фазам проекта

– Стоимость и число участников на старте проекта невелики, возрастают к середине и уменьшаются перед завершением проекта.

– Вероятность успешного завершения проекта на старте наименьшая, а проектные риски наибольшие.

– Вероятность успешного завершения проекта возрастает по мере его исполнения и снижения различных факторов риска.

– Способность заказчика повлиять на результаты и стоимость проекта наивысшая на старте и уменьшается по мере исполнения проекта.

– По результатам опросов руководителей проектов, эффективная работа с людьми определяет успех проекта.

С легкой руки гуру от менеджмента, объемного творчества участников и наблюдателей управления широкое хождение имеют ироничные представления о менеджменте вообще и управлении проектами в частности. Возможно, что впервые в качестве научного метода представления менеджмента подобное представление было оформлено в законах Паркинсона.

Одна из популярных ироничных структуризаций порядка исполнения основных этапов жизненного цикла проекта выделяет шесть фаз:

– дикий энтузиазм;

– непонимание;

– разочарование;

– поиск виноватых;

– наказание невиновных;

– награждение тех, кто не участвовал.

Проблемные вопросы:

– Стоит ли подавлять стартовую эйфорию?

– Как объяснить тому, кто не поймет?

– Как не мешать тому, кто понимает?