Вячеслав Кондратьев - Показываем бизнес-процессы

Генеральный директор не только ставит цели владельцам БП более низкого уровня, но и помогает им – предоставляет описания моделей исполнения деятельности, алгоритмы работы, карты бизнес-процессов, регламенты и стандарты работ описания процедур. Конечно, один человек не может разбираться во всех тонкостях различных БП, компетентность каждого из менеджеров в области своей специализации выше. Но в рамках координации их деятельности генеральный директор может организовать процедуры, позволяющие извлекать, описывать, регламентировать и представлять в удобной для работы форме знания, которыми обладают узкие специалисты. Такие процедуры уже достаточно хорошо разработаны: с носителями знаний (владельцами процессов) работают: проводят анкетирование, составляют фокус-группы, проводят опросы и т. п. Полученную информацию обрабатывают, систематизируют и обобщают в виде регламентов. В результате компания начинает управлять не только материальными или финансовыми ресурсами, но и знаниями: личный управленческий опыт и профессиональные навыки отдельных менеджеров становятся доступны всем сотрудникам компании.

Для того чтобы управлять самим процессом извлечения и формализации знаний, тоже разработаны специальные процедуры. Более того, описание, формализация и регламентация деятельности сегодня выделяется в самостоятельный управленческий процесс. Такой специальный вид деятельности по описанию и совершенствованию исполнения работ получил название бизнес-инжиниринг. Владельцем этого процесса в компании может быть директор по бизнес-инжинирингу, директор по развитию или директор по системе менеджмента качества. Директор по развитию совместно с генеральным директором (или директором по стратегии) занимаются оптимизацией всех бизнес-процессов компании. Совместно, потому что оптимизировать процессы нужно под конкретные цели, на конкретный промежуток времени. Регламентация самих процессов позволяет управлять качеством проектирования и качеством исполнения работ. В системе менеджмента качества совершенствование организации деятельности доводится до уровня обособленного постоянно исполняемого бизнес-процесса.

В итоге система управления компанией становится более сложной, она состоит из двух контуров управления (см. рис.3.4.3):

– регламентация процессов, в том числе постановка целей и управление мотивацией людей;

– аудит и постоянное совершенствование организации деятельности и процессов в частности.

Оба эти процесса как бы «встроены» один в другой, они не протекают параллельно и независимо.

Именно такая модель управления была разработана в 90-е годы и описана в стандартах ISO 9000:2000. Требованиями этих стандартов прямо предписано, что управление компанией должно вестись не только по целям, но и по процессам. В формате стандарта ISO регламентируются процедуры описания процессов, извлечения знаний и их документирования, контроля качества исполнения. Кроме того, все процессы постоянно должны оптимизироваться и улучшаться.

По правде говоря, и сами стандарты ISO – в соответствии с заложенной в них идеологией – тоже должны развиваться и совершенствоваться. Сегодняшние их требования уже лет на 10 отстают от лучшей мировой практики. Поэтому в сложившихся условиях компаниям следует ориентироваться на следующее поколение корпоративных стандартов, опережающих эволюцию ISO.

Управление посредством распределения ресурсов(система управления четвертого поколения). Этот тип управления – широко известные и уже более 20 лет применяемые информационные интегрированные системы класса ERP (Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия). Они представляют собой комплекс программных средств для планирования, учета, контроля и оптимизации использования всех ресурсов предприятия и анализа основных бизнес-операций. Унифицированная централизованная база данных помогает управлять различными направлениями деятельности крупной компании (закупки, производство, финансы, взаимодействие с клиентами, сбыт и т. д.), поддерживает принятие управленческих решений.

В итоге система управления компанией включает уже три метода воздействия на объект управления (рис. 3.4.4):

– постановка целей и управление мотивацией работников;

– управление регламентацией самих процессов;

– управление распределением ресурсов.

Интегрированная система управления(система управления пятого поколения). Такая система выстраивается в компании, когда генеральный директор управляет и по целям, и регламентацией БП, и распределением ресурсов, а для интеграции управленческих воздействий используются информационные технологии (рис. 3.4.4). Такой подход соединяет преимущества каждого из описанных способов воздействия на объект управления и позволяет получить дополнительный синергетический эффект, комплексно использовать все механизмы реализации целей. Регламенты обеспечивают порядок функционирования компании, а распределение ресурсов «материально» обеспечивает достижение результатов.

Каждый тип управления выдвигает свои требования к профессиональным компетенциям менеджера. Понимать, какая система управления сложилась в компании (осознанно и грамотно выстроена), очень важно. Именно от этого во многом зависит, какие управленческие технологии можно будет реализовать в компании, какие люди смогут в ней работать – «вписаться», смириться или продуктивно и творчески развивать компанию. Система управления во многом определяет (а значит, и ограничивает) подбор сотрудников, чему и как их учить, как планировать карьерные траектории, как мотивировать и стимулировать, как управлять эффективностью их труда, насколько глубоко учитывать личные цели, понимать интересы и ценности сотрудников.

Самые современные персонал-технологии разрабатываются преимущественно в крупных транснациональных корпорациях, где выстроены и отлажены сложные системы управления, уникальные для каждой компании. Именно уровень управления компанией в целом определяет эффективность применения в ней отдельного подхода или метода, поэтому, прежде чем начинать «войну за таланты» или внедрять самую современную схему вознаграждения, стоит оценить уровень управления в своей компании [15].