Е. Добронравова - Настольная книга бизнес-администратора

Именно для того, чтобы отличить существенное от несущественного применяется деление входов и выходов бизнес-процесса на первичные и вторичные.

Первичный вход – инициирующий начало БП.

При описании любого БП необходимо сделать акцент на описание первичных входов и обязательно указать их. Что же касается описания вторичных входов в БП их можно не упоминать. Так как их все равно необходимо будет упоминать во время дальнейшей детализации БП, но на более низком уровне. По такому же принципу описываются и выходы из БП.

Первичный выход из БП – продукт, ради которого и существует весь БП.

Данное деление: «первичный – вторичный» имеет смысл использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Основное правило использования деления процессов на «первичный-вторичный» – во время описания окружения БП необходимо сделать акцент на описание его первичных входов и выходов. Вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.

На сегодняшний день существует более 10-ти подходов или стандартов описания бизнес-процессов – ARIS, IDEF0 и др.

На первый взгляд попытаться разобраться в этом многообразии практически невозможно. Однако, при более детальном анализе того или иного способа описания БП, можно понять, все они разработаны на основании классической технологии описания БП, разработанной еще на заре рождения процессных технологий управления.

Основополагающими способами описания БП принято считать стандарты DFD и WFD. Стандарт DFD – Data Flow Diagram выглядит как диаграмма потоков данных, использующихся для описания БП верхнего уровня.

Стандарт WFD – Work Flow Diagram представляет из себя диаграмму потоков работ, используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. У этой диаграммы так же имеется другое название – диаграмма алгоритмов.

Оба вышеназванных стандарта, можно рассматривать, как классическую составляющую методологии описания БП.

Привести организацию к достижению цели по эффективному развитию и благоприятному существованию в условиях современного рынка могут далеко не все руководители, а лишь те, кто способен объединить сотрудников организации в одну команду для решения задач и проблем не командно-принудительными методами, а с учетом их интересов, способностей и наклонностей. Таких руководителей можно выделить в отдельную группу – лидеры!

Проблема лидерства руководителя в организации остро проявилась почти одновременно в различных странах мира. В западном мире это было связано наступлением очередного управленческого кризиса. По мнению многих практиков бизнеса и научных деятелей, это выражалось в несоответствии поведения руководителей усложнившимся и трансформирующимся задачам управления. Вольное или невольное выключение из процесса решения управленческих проблем тех, кто оказывался в иерархии организации ниже «всезнающего» босса, шефа, начальника и судьи в одном лице, становилось достаточно сильным тормозом принятия эффективных решений, так что не заметить этого было невозможно.

В своих исследованиях западные ученые сопоставили сложность управленческих проблем в фирмах с возможностями сильных и умных руководителей этих фирм, принимавших на себя всю тяжесть интеллектуальной работы, но не допускавших в силу своего статуса («Я сам все решу»…) участия других людей в этой работе. В результате выяснилось, что успешным в бизнесе может быть лишь тот руководитель, который является лидером, т. е. обладает природным даром вести за собой людей, не прибегая к методам нажима, принуждения. Именно руководители-лидеры могут объединять людей в группы, команды, имя которым «коллективный интеллект».

Существуют факторы, которые показывают необходимость лидерского управления организациями, фирмами и в России. Обобщение процессов, протекающих на современном этапе в российском бизнесе, позволяет получить следующую картину.

1. Современные проблемы становления и функционирования российского рынка и экономики настолько сложны, что требуют для решения приложения сил наиболее талантливых в интеллектуальном отношении руководителей.

2. Усилия даже самых талантливых руководителей в некоторых ситуациях могут оказаться недостаточными для решения проблем современного бизнеса. Все чаще и чаще возникает необходимость привлечения других работников фирмы. Руководители-администраторы в своем большинстве к этому не склонны и нередко на это не способны прежде всего из-за дестимулирующего стиля обращения со своими подчиненными. Суть этого стиля – в соотношении наказаний и поощрений в пользу последних. У лидера же привлечение людей к совместным размышлениям получается без особого труда – само собой, естественно. Он организует команду, которая действует и думает как одно целое – коллективный разум.

3. Источником межличностных конфликтов в организациях более чем на 50 % является унижающее подчиненных поведение администратора-босса, которому, с его точки зрения, все дозволено. Лидер же в отличие от администратора не несет в себе конфликтного начала ни в себе, ни в своем обращении с командой. Он является скорее объединителем тех людей, с которыми он будет совместно решать те или иные проблемы. Критика его носит конструктивный характер, так как она скорее направлена на проблему или действия, которые производятся при решении данной проблемы, а не на человека, совершающего данные действия.

В бизнес-культуре Запада понятие «администратор» нередко используется на одной планке с понятием «менеджер». Правда, иногда можно встретить и такое сочетание, как «менеджер-лидер». Чаще всего это соотносится с понятием «топ-менеджер». Администратор – это руководитель, который управляет организацией и руководит работниками этой организации жесткими приказными (нажимными) методами. В этом нет ничего плохого. Более того, такое управление нередко показывает свою чрезвычайную эффективность и полезность. Негативная сторона этого метода управления проявляется тогда, когда элементы административного управления становятся единственными инструментами в работе с сотрудниками фирмы, когда босс становится идолом, которому все должны беспрекословно подчиняться, и нельзя проявлять никакого самоуправства. К сожалению, эта практика стала ведущей тенденцией во многих странах мира, а в российских фирмах эта тенденция проявляется в особенно яркой форме. Это происходит в большинстве своем из-за появления у человека соответствующих возможностей при достижении определенной ступеньки в иерархии.