Диана Машкова - Большие люди ритейла

Что еще сегодня можно открыть, когда такая конкуренция? Но вот остался задор, нашлись единомышленники и пришло решение „А давай-ка еще раз сделаем“. От этого получаешь кайф – все дело в ощущениях.

Естественно, молодой и азартный требует серьезного обучения. Как вы организовали этот процесс?

У нас компания пока достаточно маленькая, и мы стараемся не раздувать штат, не плодить персонал, опять же это наша культура и отношение к бизнесу. Но, тем не менее, у нас есть свой учебный центр и существует своя программа адаптации. Большое внимание уделяем так называемому наставничеству. У некоторых сотрудников высокого уровня по три человека подопечных на более низких должностях. Вот такая разветвленная система, как крона дерева. И такая система позволяет быстрее адаптировать людей, направлять их в соответствии с нашими приоритетами.

Если сравнить с другими компаниями, по каким причинам у людей должно возникнуть желание работать именно в сети «Верный»?

Люди идут работать в разные компании: и в нашу, и в другие. Мы в этом смысле не являемся чем-то уникальным. Но есть две вещи, которые, я думаю, стоит отметить, – это то, что мы строим молодую, энергичную, не забюрократизированную компанию. И пока компания небольшая, это удается делать в полной мере. Но мы хотим сохранить эти принципы и в росте.

Во многие компании сегодня приходишь и чувствуешь себя винтиком в системе, ты ничего не можешь придумать, создать – просто отрабатываешь какой-то номер. А у нас много места для подвига, прорыва, творчества и, самое главное, карьерного продвижения, потому что компания очень быстро растет. Второй момент, о котором не буду говорить подробно, но упомяну, – существует очень приличная опционная программа. Те люди, которые создавали компанию, сейчас занимают ключевые должности и в виде опционной программы достаточно крепко прикрепляются к компании. Есть возможность через определенное время заработать другие, серьезные, деньги.

Значит ли это, что компания полностью доверяет своим сотрудникам?

Доверяем, насколько это возможно. У нас есть формальная и неформальная корпоративная культура, или идеология, как это лучше назвать. Знаете, если неофициально о главном, я бы даже лучше продиктовал несколько вещей, у каждого нашего сотрудника в записной книжке это написано. Например, наши принципы: «здесь и сейчас», «трусов и паникеров расстреливать на месте», «важнейшим из искусств для нас является искусство пинков», «когда мало времени, тут уже не до дружбы, сразу любовь», «не изобретайте вечный двигатель, снимите вечный тормоз», «сложным людям – в сложную компанию», «откат – конец карьеры». Вот так.

Звучит более чем неформально. Взаимодействие внутри компании построено на том же принципе?

Конечно, у нас есть иерархия. Но в целом коммуникация в компании очень легко организована. Например, ко мне, в принципе, любой человек может зайти, абсолютно любой, и не всегда при этом нужно записываться через помощницу. Конечно же, люди списываются по оперативным вопросам напрямую. Сейчас коммуникации очень легкие – и вертикальные, и горизонтальные, информацию легко передавать. Посмотрим, что будет года через два, но пока все это очень просто.

В «Пятерочке» была серьезная идеология – гимн, утренний заряд на работу, чего только не было. Какие мероприятия в «Верном» поддерживают корпоративный дух?

Здесь тоже существуют вещи, которые мы уже делаем, а есть то, что пока только планируем сделать. Например, я могу сказать, что у нас понедельник в каждом филиале начинается с того, что собирается весь состав филиала на своеобразную линейку. Мы рассказываем, какие магазины открыли на прошлой неделе, показываем фотографии, поздравляем сотрудников с днями рождения, представляем коллективу всех новичков, которые прибыли за неделю. То есть люди сразу попадают вот в такую атмосферу. Что касается рядовых сотрудников магазинов, то мы уже проводили, например, конкурс, в результате которого возникла группа лучших, и они посетили Венецию на выходных – компания, естественно, все это оплачивает. Ездили кладовщики, водители грузовиков, кассиры, старшие смены из разных магазинов, то есть не сотрудники офиса, а простые сотрудники из всех филиалов. Каждый из них в эту группу попал через определенную процедуру, по результатам. Мы много чего еще задумали на эту тему, так как считаем, что атмосфера в коллективе – это очень важная часть в построении бизнеса. Благодаря атмосфере люди идут в компанию и в ней задерживаются. Конечно, не всем у нас нравится. Например, у нас в магазинах нет кабинета директора, а есть просто место с компьютером в прикассовой зоне, где человек работает и смотрит на торговый зал и кассовую линию. Так вот, были случаи, когда приходил директор, говорил: «Да, я хочу работать», а потом попадал к нам в магазин, и все желание у него тут же пропадало, хотелось иметь свой кабинет. А кто-то в офисе любит долго говорить на рабочих группах – умничать и «набирать очки». Ну что ж, просто нам с ними не по пути, мы расстаемся, вот и все.

Минимализм идет вместе с вами из бизнеса в бизнес. Я помню, вы рассказывали о кресле, в котором сидел Андрей Рогачев, – потрепанном, старом, из него торчал поролон. Ничего не изменилось в принципах экономии?

Но это же очень применимо в целом к ритейлу. Здесь есть одна очень важная деталь – отношение к расходам. Почему? Потому что потенциально, чем меньше расходы, тем больше ты можешь инвестировать в цены. Это в конечном итоге и становится конкурентным преимуществом. И потом, я, откровенно говоря, до сих пор помню, как мы с Львом Хасисом посетили Walmart в Бентонвилле и увидели там получудовищный офис, максимально упрощенный. Но это, кстати, не мешало тому, что на парковке стояли Porshe и Ferrari.

Какие способы общения с покупателем существуют в вашей сети? Как сегодня собираете информацию о потребностях?

Ну, во-первых, у нас есть то, что делают все сети, – мы проводим специальный опрос. В каждом филиале сотрудники делают опросы своими силами. Мы выдаем людям из офисов анкеты, они идут в магазины и там опрашивают покупателей. Причем не всегда это так просто, как кажется на первый взгляд. Нужно задать немало вопросов: что нравится, что не нравится, что нужно улучшить и так далее. И можно услышать очень разные вещи. Дополнительная ценность этой процедуры в том, что наши сотрудники понимают, что они работают на магазины и наш бизнес находится там, а не в кабинетах. Во-вторых, многие из такой деятельности узнают, чего не хватает в магазинах по его части. Где не хватает размена, где – расходных материалов, чем чреваты ошибки в начислениях и выплатах, когда приехали овощи-фрукты и в каком виде. Это очень важная практика! Потому что в некоторых больших компаниях с определенного момента у менеджмента включается такая психология: «Ну вот, мы тут работаем в офисе, а магазины нам мешают». Это с ног на голову! Очень важно, чтобы все понимали: там, в магазинах, куется победа, и все сотрудники должны быть заряжены таким подходом.