Филип Бротон - Управленческий гений. По стопам великих менеджеров

Однако было бы неправильно позволять таким стереотипам определять ваше поведение.

Одним из способов, с помощью которого ученые стараются выделить категории характеристик и свойств, требующихся для достижения успеха, является деление всех людей на экстравертов и интровертов. Результаты многих исследований показывают, что экстраверты добиваются в жизни большего. Они любят быть в центре внимания, стараются добиться высокого статуса в обществе и одобрения. Они могут хорошо мотивировать сотрудников и быть лидерами в ходе перемен. Поэтому они в целом зарабатывают больше и их чаще продвигают по службе.

Но что делать, если после проведения самооценки и обдумывания результатов, полученных по каналу обратной связи, вы приходите к выводу, что вы не относитесь к экстравертам? Значит ли это, что вам путь в менеджеры заказан? К счастью, нет. Более важно, чем степень вашей интровертности или экстравертности, то, как на вас реагируют ваши подчиненные [15] Grant A., Gino F., Hoffman D. Reversing the Extroverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity // The Academy of Management Journal. 2011. Vol. 54. . С пассивными сотрудниками успеха скорее добьется экстраверт, будучи лидером. Если же сотрудники ведут себя достаточно активно, то лучшим руководителем окажется интроверт, потому что он всегда выслушивает их советы и учитывает их при принятии своих решений.

Если сотрудники ведут себя достаточно активно, то лучшим руководителем для них окажется интроверт, потому что он всегда выслушивает их советы.

Этот вывод был получен по результатам одного научного исследования, в ходе которого изучались финансовые показатели сети пиццерий, а также личные качества менеджеров и сотрудников, и по данным лабораторного эксперимента, при проведении которого респондентов просили вести себя как экстраверты или интроверты при управлении группой, аккуратно складывавшей футболки. Очень быстро в ходе эксперимента стало ясно, что активно действующая группа либо конфликтовала, либо чувствовала себя недооцененной, если в ней лидером выступал экстраверт, и показывала гораздо более высокие результаты под руководством интроверта. Пассивная группа работала лучше под руководством экстраверта и хуже, когда ими управлял интроверт. Это отличный пример, который перевернул на 180 градусов одно из сложившихся мнений о менеджменте.

Интровертам можно дать следующий совет: в бизнесе постарайтесь проявлять больше экстравертности или, если следовать мантре одного опытного торговца, «чтобы быть энтузиастом, ведите себя как энтузиаст». При этом, как мы узнаем позже, вовсе не нужно часто прибегать к вымученной улыбке. Разумеется, вам вовсе не нужно быть душой компании, чтобы управлять крупным бизнесом.

Билл Гейтс из Microsoft и Марк Цукерберг из Facebook по своей природе не являются ни бодрячками, ни экстравертами, зато обладают огромной целеустремленностью и гениальностью, что позволяет им побуждать действовать других. Энн Уинтор, редактор британского издания американского журнала Vogue, и Джорджо Армани славятся своей жесткостью, и тем не менее как менеджеры они многого достигли в очень креативной отрасли. Сэр Ричард Брэнсон, основатель Virgin Group, на публике ведет себя как экстраверт, но в личной жизни он, говорят, является интровертом.

Интроверты, в свою очередь, всегда проявляли себя хорошо в инженерном деле и в бухгалтерии, где технические навыки превалируют, как правило, над личностными. Но и другие отрасли, особенно те, где условия меняются быстро и драматично, могут выиграть от найма большего числа интровертов, правильной оценки их достижений и продвижения их по службе. Лидеры-экстраверты в динамично меняющейся среде также могут добиваться успеха, но ограничиваться только ими все равно, что ставить все свои деньги на одну скаковую лошадь. Есть гораздо лучший вариант. Пригласите на работу лидера-интроверта, готового во всем разобраться и найти лучшие процессы или бизнес-модели.

Чтобы стать лидером, интроверт должен показать остальным, что его собственный вклад в дело является огромным. Без шума и лоска, присущих экстраверту, ему надо найти менее явно бросающиеся в глаза способы, подтверждающие, что он может вести людей за собой. Но после занятия должности лидера или менеджера этому человеку больше не надо будет беспокоиться о необходимости более раскованного поведения на вечеринках и демонстрации большей экстравертности.

Вместо этого он может достичь успеха, окружив себя активно настроенными сотрудниками, предоставляя им свободу действий и наделяя их ответственностью, которые им нужны, чтобы показывать лучшие результаты. Сам руководитель может сосредоточиться на тех поведенческих аспектах подчиненных, которые дополняют уже существующий у него стиль, а не вырабатывать у себя какой-то новый.

Из сказанного можно извлечь полезный урок: прежде чем вы попытаетесь превратить себя не в «свой» тип человека, целесообразно сначала выяснить, нельзя ли превратить свои слабые стороны в сильные. Но сделать это можно только в том случае, если вы сами дадите себе честную оценку как человеку.

В равной степени рекомендуется всегда помнить, что почти любую личную проблему можно решить. Нам, людям, свойственно говорить себе: «Ой, я слаб вот в этом или этом», а затем считать, что для положительных изменений уже слишком поздно, хотя на самом деле многие проблемы можно по крайней мере ослабить, если уж в полной мере устранить их не удастся.

Давайте разберем беспокойство, возникающее из-за результатов работы. Такие ситуации мы регулярно видим вокруг себя или сами с ними непосредственно сталкиваемся. Допустим, для вас наступает какой-то очень важный момент – пан или пропал. Образно говоря, вам надо сделать решающий бросок: выступить на концерте, к которому вы очень долго готовились, или произнести речь перед большой аудиторией. Но неожиданно у вас все пошло наперекосяк. Мяч пролетел мимо корзины, пальцы при игре на пианино почему-то плохо вас слушались, а голос не позволил вам произносить слова громко и внятно. Словом, из-за избытка эмоций вы свой выход провалили. Полностью.

Горькая правда заключается в том, что годы терпеливого продвижения к успеху могут так легко оказаться напрасными. Спросите Грега Норманна, игрока в гольф, родившегося в Австралии, который так ярко провалил свое выступление на турнире Мастерс [16] Один из основных четырех турниров серии по гольфу (эквивалент турниров «Большого шлема» в теннисе). Ежегодно проводится на поле Национального гольф-клуба американского города Огаста (Джорджия). С 1949 г. победитель турнира получает зеленый пиджак члена клуба. Этот приз считается одним из самых престижных в гольфе. – Прим. пер. в 1996 г., когда в последнем раунде он убедительно лидировал, но растерял преимущество и в итоге отстал от победителя на пять ударов. Или спросите бейсболиста Алекса Родригеса из команды New York Yankees, чья впечатляющая статистика за регулярный сезон в течение нескольких лет уходила на второй план после его эмоциональных неудач во время решающих матчей.