Филип Бротон - Управленческий гений. По стопам великих менеджеров

Например, большинство из нас хотят добиться успеха и в профессиональной, и в личной жизни. Мы стремимся к большим достижениям и хотим быть счастливыми. Однако для по-настоящему серьезных достижений нужна упорная работа, значительная часть которой может быть монотонной или вызывать усталость. Такие чувства не всегда согласуются со счастьем. Примерно то же самое можно сказать и о других событиях в нашей жизни. Выделение времени, чтобы сделать что-то значительное, скажем, помочь другу справиться с его проблемой, может противоречить вашему желанию дольше работать. Выход здесь простой: нужно проанализировать каждое такое действие, правильно его классифицировать и посмотреть, к какой категории оно относится.

По-настоящему успешный человек все время меняет акценты: то он на первое место ставит достижение, то – наследие. За завтраком он от всей души подбадривает друга, вечером играет в теннис и всегда старается, чтобы все четыре корзины для составляющих были по возможности максимально полными. Только в этом случае успех также будет полным.

Менеджеры могут применить этот подход и к своему бизнесу, и к самим себе. Они могут стараться сделать жизнь своих сотрудников более счастливой, если предоставят им каждый день больше возможностей, позволяющих испытать чувство радости. Они могут изучить финансовую отчетность и постараться понять, связаны ли итоговые цифры напрямую с осмысленной работой или они всего лишь результат каких-то бухгалтерских ухищрений. Значимость зависит от создания товаров и услуг, которые на самом деле нужны, а наследие – с подготовкой вашей организации к будущему.

Составляющей частью менеджмента являются личные отношения. Нравится вам это или нет, люди оценивают вас по тому, что вы делаете, по вашему продукту. Ваша способность выступать лидером и убеждать других зависит от «мягких» качеств, таких как ваше умение располагать к себе и вызывать у других доверие. Если у вас натянутые отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, вы, скорее всего, будете неэффективным менеджером.

Мы снова вернемся к этой проблеме в главе 2, а в этой главе следует спросить себя, есть ли у вас какие-то мысли о том, как вас воспринимают другие. Вы когда-нибудь спрашивали их об этом? Как вы себя ведете? Например, как вы реагируете на критику? Огрызаетесь ли вы в ответ, замыкаетесь или уходите от дальнейшего разговора, чтобы обдумать неприятную для себя информацию? Если, например, ваш босс высказал вам претензии, ваша реакция на его слова будет определяться чувством антагонизма или зависимости от этого человека?

Вначале запишите три прилагательных, которые, по вашему мнению, вас характеризуют. Затем обдумайте три запомнившиеся вам ситуации на работе: одну, в которой вы добились успеха, другую, когда все закончилось для вас провалом, и третью, после которой вы так и не определились, как ее толковать. Честно отметьте причины и последствия каждой ситуации. Для описания не тратьте больше одного листа бумаги. Спросите себя: совпадают ли ваши мысли о себе с теми чувствами, которые вы испытывали в каждой из этих трех ситуаций?

Некоторые менеджеры находятся в постоянном конфликте со своими начальниками, рассматривая их как препятствия, мешающие их собственному продвижению по карьерной лестнице, или как людей, оторванных от реалий бизнеса. Другие послушно соглашаются с каждым словом босса, воспринимая все как Евангелие, и отказываются сообщить в ответ правду об истинном положении дел, опасаясь обидеть начальника или помешать своему карьерному росту. Ни одна из этих двух крайностей не относится к категории очень полезных, хотя многие менеджеры ведут себя именно таким образом. Изменение подобных видов настроя может потребовать определенной терапии, так как у них часто глубокие психологические корни, и для устранения проблем этого рода первым полезным шагом является выявление этих корней. Чтобы в полной мере объяснить ваши успехи или неудачи на работе, придется пройти длительный путь.

В идеале боссом должен быть человек, умеющий четко формулировать ожидания, предоставлять вам нужные инструменты, чтобы вы могли наилучшим образом выполнить свою работу, и честно реагирующий на ваши успехи и промахи. Начальника, соответствующего таким стандартам, заслуживает иметь каждый сотрудник.

Управление требует, чтобы вы нашли способ, позволяющий вам вписываться в самые разные стили работы. Вы можете, конечно, попытаться заставить кого-то подстроиться под вас, но в итоге эта попытка окажется неудачной. Вместо этого вам лучше найти вариант, позволяющий решать возникающие задачи, отыскивать общие интересы, с компромиссом подходить к рабочим привычкам и к формулировкам своих высказываний. В вашем подчинении будут разные люди: одних достаточно попросить, другие начинают шевелиться только после угроз в их адрес. У вас будут и разные начальники: контролирующие каждый ваш шаг и держащиеся на расстоянии от вас, жаждущие лести и, наоборот, ее не переносящие на дух. Одни из них будут четко формулировать свои ожидания, другие – рассчитывать, что вы и сами все поймете. У вас будут и разные коллеги: стремящиеся знать обо всем, что происходит в организации, и ограничивающиеся лишь самыми общими сведениями. Адаптация к этим разным стилям вовсе не требует от вас отказа от собственной индивидуальности или принесения каких-либо жертв.

Внимательно посмотрите на себя. Попросите своих друзей, членов семьи и людей, которым вы доверяете, дать вам честную оценку и рассказать, каким они вас видят. Здесь важна каждая мелочь. Когда большинство людей, к которым вы обратитесь с такой просьбой, задумаются о вашей сущности, они обычно вспомнят самое плохое и самое последнее из всех ваших дел. Они вспомнят, что как-то вы бранились и были сердиты, и забудут десятки других случаев, когда вы излучали солнечный свет. Оценка, данная вам другими людьми, поможет лучше понять себя. Первая задача эффективно действующего менеджера – выяснить, что вы можете изменить и что вам не под силу.

Важным управленческим навыком является адаптация. Но столь же значимы знание сильных и слабых сторон, как своих, так и чужих, и понимание того, что можно легко изменить, а что трудно.

[14] Часть материалов для этого параграфа взята из: Delves Broughton P . Leadership is not just for the extraverts // The Financial Times. 2010. 29 November. © The Financial Times Limited 2010. Все права защищены. В полном объеме статья приведена в конце этой книги.

Один из парадоксов лидерства связан с тем, что те люди, которые больше всего жаждут вести других за собой, часто меньше всего хотят брать на себя ответственность. Напористый человек, эгоистичный карьерист и ни перед чем не останавливающийся оппортунист – вот лишь несколько неприятных типов людей, которые любыми путями хотят добиться властных полномочий. В высококонкурентной среде они процветают. А вот достойные люди, которые могли бы действительно быть хорошими руководителями, при попытке подняться по карьерной лестнице сталкиваются, как создается впечатление, с более серьезными трудностями. Они могут обладать всеми качествами, требующимися для настоящего лидера, но им не хватает умения использовать выпавший шанс.