Филип Бротон - Управленческий гений. По стопам великих менеджеров

Ученые, изучавшие состояние своего рода «удушья», возникающего в подобных ситуациях, говорят, что есть шесть приемов, которые помогают людям улучшить свои показатели.

Это:

1) сфокусированность;

2) дисциплинированность;

3) адаптируемость;

4) личная вовлеченность в выполняемую задачу;

5) опасение;

6) желание.

Все они вращаются вокруг одной центральной концепции – видеть происходящее в перспективе, понимать, какими на самом деле являются ваши сильные и слабые стороны, не преувеличивая и не преуменьшая значимость текущей ситуации, фокусироваться на текущем моменте и на том, что вы действительно можете контролировать [18] Beilock S . Choke: What the Secrets of the Bram Reveal about Getting It Right when you Have to. Constable, 2011. .

Исследование гольфистов, которые при игре выглядят растерянными, показало, что чем позже эти люди начали заниматься этим видом спорта, тем выше вероятность возникновения у них сбоев [19] Sullivan P. Clutch: Why Some People Excel under Pressure and Others Don’t. Portfolio, 2010. . Чем позже ты учишься, тем больше ты, по-видимому, зависишь от своей рабочей памяти или, что более точно, излишне много думаешь об игре. И наоборот, чем в более молодом возрасте ты учишься, тем лучше ты развиваешь способности, используя для этого участки мозга, отвечающие за сенсорику и моторику. Поэтому, когда ты занимаешь позицию, чтобы нанести удар, который обеспечит тебе выигрыш в игре, ты просто этот удар делаешь и не беспокоишься, насколько удачно упадет после него мяч. То же самое проявляется в тестах по математике: люди, которые лучше всего подготовлены к решению задач, обоснованию своих вариантов и пониманию их сущности, в условиях ограниченного на экзамене времени могут, что нередко бывает, не справиться с заданием. Частично это объясняется тем, что им не свойственно прибегать при ответах к коротким вариантам. К тому же они предрасположены вкладывать слишком много смысла в ситуации, которые кажутся им важными. Их обоснование быстро переходит в беспокойство, что, в свою очередь, ухудшает работу их мозга, из-за чего они не могут уделять много внимания каким-то другим аспектам. Вопрос о том, когда прибегать к обоснованию и когда ограничиваться интуицией, регулярно возникает и у менеджеров. Всегда целесообразно прибегать к анализу и обоснованию, но в какой-то момент хорошо развитая интуиция поможет вам прорваться через мощную броню, сопровождающую проблему, и привести к нужному результату.

Другой классический пример – люди начинают слишком много беспокоиться, придавая большое значение моменту, который действительно важен, а не фокусироваться на том, что нужно сделать прямо сейчас. В течение нескольких лет Алекс Родригес, в свое время высокооплачиваемый игрок в бейсбол, по многим показателям был лучшим, но в критических ситуациях делал промахи. Казалось, что в те моменты, когда от него ожидали лучшего из того, что он может, его охватывал страх, что его станут критиковать, и он все время сравнивал себя с величайшими легендами бейсбола Родригес настолько сильно хотел успешно показать себя в такие важные моменты и встать вровень с бессмертными личностями бейсбола, что это желание сковывало его. И только позже в своей карьере, после того как его брак распался и он провел несколько месяцев, восстанавливаясь после полученной травмы ноги, он понял, что для того чтобы стать игроком, которому доверяют сделать важные удары в решающие моменты, необходимо проявлять смирение. Вот как он сам это описывал: «Что касается меня, отсутствие ожиданий, доверие моих товарищей по команде, прогулки и еще много разных мелочей в конце концов привели к огромным результатам». Все закончилось тем, что Родригес нашел способ, позволявший ему полностью концентрироваться на текущем моменте.

Иногда полезно самому создавать для себя стрессовые ситуации.

Менеджеры могут воспользоваться похожими уроками, предусматривающими применение тщательно продуманных и повторно применяемых приемов; записывать на бумагу свои опасения, чтобы сделать их наглядными и чтобы они перестали отвлекать их в состоянии стресса; и прекратить тревожиться о том, что они не могут контролировать сами. Спортсменам часто рассказывают, что в ситуациях повышенного напряжения им следует попытаться отвлечь себя, чтобы не думать слишком много о технике выполнения своих движений, выдерживать заданный ритм и периодически переходить от одного приема к другому, что поможет им сохранять бодрость. Но, может быть, самое важное – в бизнесе, спорте, а часто и вообще в жизни – иногда самому создавать для себя стрессовые ситуации, чтобы научиться лучше с ними справляться. Чем чаще мы сталкиваемся с трудностями, тем меньше вероятность, что мы будем проявлять слабость.

[20] Часть материалов для этого параграфа взята из: Delves Broughton P. Nothing beats the exercise of judgment // The Financial Times. 2010. 6 September. © The Financial Times Limited 2010. Все права защищены. В полном объеме статья приведена в конце этой книги.

При словах «смена парадигмы» у любого менеджера по спине начинают бегать мурашки. Этот термин используют консультанты, когда не знают, что еще они могут порекомендовать клиенту, а также экономисты, если их прогнозы оказываются несбывшимися «Что вам сейчас нужно, уважаемый клиент, это смена парадигмы. Вот счет за мои услуги, и позвольте мне откланяться»

А поскольку многие финансовые институты не смогли ни предсказать экономический кризис, который начался в 2008 г., ни управлять ситуацией после его возникновения, это выражение стало для многих экономистов и ученых, специализирующихся в вопросах бизнеса, своего рода спасательным кругом, к которому они стали очень часто прибегать: «смена парадигмы» должна произойти и в нашем понимании соотношения между человеческими суждениями и эффективностью, достигаемой за счет масштабов, при управлении рентабельным бизнесом. Например, банки подверглись обвинениям в «дефиците суждения», так как при принятии решений они в основном полагались на компьютерные модели типа «черный ящик» [21] Модель «черный ящик» – это система, в которой входные и выходные величины известны, а внутреннее устройство и процессы, происходящие в ней, нет. , а не отталкивались от человеческой натуры. Экономисты винят рынки и регулирующие органы за слишком большое доверие гипотезе эффективно действующих рынков и за использование допущения, что рыночные цены в полной мере отражают всю нужную информацию [22] Stiglitz J . Needed: A New Economic Paradigm // Financial Times. 2010. 19 August. .

Однако в этих дебатах не слышно голоса менеджера, человека, который в большей степени, чем любой экономист или ученый, понимает эту проблему на интуитивном уровне, потому что он сталкивается с ней каждый день в любом – будь он крупным или малым – бизнесе и независимо от того, есть ли финансовый кризис или нет. При управлении своим бизнесом вы предпочитаете доверять людям или процессам? В трудные моменты основываете ли вы свою веру на кажущихся верными и надежными данных или на словах руководителей, которые говорят, что они испытывают беспокойство из-за того решения, которое принимается на основе имеющихся данных?