Филип Бротон - Управленческий гений. По стопам великих менеджеров

2. Сократите число задач, которыми вы занимаетесь в каждый период, и упростите характер своей работы, уменьшите объем бумажной работы, прибегайте к составлению списков и созданию типовых приемов, позволяющих снизить затраты времени. Например, если вам надо целенаправленно заняться решением какой-то задачи, отключите на время функцию электронной почты, которая сообщает о поступлении на ваш адрес нового письма.

3. Если вам это больше подходит, не бойтесь работать на протяжении коротких периодов, но достаточно интенсивно, делая при этом регулярные перерывы. Поощряйте такой подход к работе у членов вашей команды.

4. Определите, какое время дня у вас является самым продуктивным, и выделяйте его на решение самых важных задач; не всегда нужно начинать свой день с просмотра электронной почты, потому что из-за этого вы можете потерять самую ценную часть дня.

5. Чтобы быстро приступать к работе утром, вспомните, почему вам нужно выполнить ту или иную работу: задайте личные и общие цели и двигайтесь вперед по карьерному пути, накапливая необходимый опыт, полезный для достижения ваших целей.

6. Пытайтесь сохранять баланс между четырьмя составляющими успеха: счастьем, достижением, значимостью и наследием.

7. В максимальной степени проявите возможности, присущие вашему личностному типу: быть интровертом вовсе не плохо, если вы можете произвести хорошее впечатление на других своими спокойствием и мастерством.

8. Рационально относитесь к своим страхам, признавая, что вам вовсе не обязательно быть лучшим во всем; если только при одной мысли о публичном выступлении вы приходите в ужас (как и многие другие люди), помните, что присутствующие ожидают очень немногого от вас, и поэтому даже посредственное выступление окажется вполне приемлемым.

9. Расчетливо подходите к рискам, касающимся и вашей карьеры, и ваших талантов; не бойтесь подвергать себя тестированию даже на тех участках, где для вас все может окончиться неудачей.

10. Оставайтесь самими собой: ничто так не вредит репутации человека, как его притворство.

Темы, рассматриваемые в этой главе.

• Выявление и развитие талантов.

• Как добиваться максимальной отдачи от своей команды.

• Управление «трудными» людьми.

• Настрой на достижение максимальных результатов.

• Как добиваться уважения и доверия.

В самые первые дни после своего появления на свет, еще до того как удалось найти модель рекламы, которая затем помогла ей заработать миллиарды, Google вела себя очень экономно. В 2000 г., когда ее первый руководитель отдела продаж потребовал, чтобы им купили факсаппарат, Лари Пейдж и Сергей Брин, основатели Google, попросили обосновать необходимость этой покупки, чтобы понять, перевесят ли ее выгоды понесенные затраты.

И в то же время компании удалось привлекать к себе самых талантливых специалистов со всех уголков земного шара. Ученых-компьютерщиков высшего калибра заинтересовала идея работать над сложными вычислительными задачами в сообществе с коллегами, родственными душами. Отличные торговые представители и менеджеры были готовы уйти с, казалось бы, стабильных работ в известных компаниях мирового уровня, чтобы присоединиться к еще не вставшей твердо на ноги фирме с неясными перспективами, штаб-квартира которой располагалась в гараже Сьюзен Войчицки [25] Сьюзен Войчицки – вице-президент Google, руководит рекламными продуктами. – Прим. ред. по адресу Калифорния, Менло-Парк, авеню Санта-Маргарита, 232. В чем же была причина? Даже в тот период, когда в Google работало всего несколько человек, там уже была своя культура.

Несколько лет спустя, когда появились деньги, в Google ввели систему щедрых льгот для сотрудников. Например, они пригласили на работу одного из лучших шеф-поваров Сан-Франциско и выдали ему опцион на акции, который через какое-то время стал стоить миллионы. Не выходя за пределы рабочей территории, сотрудники могут сделать массаж и отдать белье в стирку. Помещения в офисе спроектированы так, чтобы улучшать взаимодействие работников и способствовать сохранению у людей хороших эмоций, благодаря чему повышаются шансы на, казалось бы, неожиданно случающиеся открытия. Пейдж и Брин были в полной мере уверены, что ключом к общей живой атмосфере в корпорации являются близкое расположение людей, их тесные контакты друг с другом, общий рабочий гул и сфокусированность на работе.

В то же время у создателей Google были свои причуды. Так, они оба терпеть не могли гольф и даже отказывались спонсировать соревнования по этому виду спорта, что является почти неслыханным делом для организации, очень активно участвующей в рекламных кампаниях. Новым торговым представителям в Google рассказывали, что компании занимаются поиском новых покупателей на полях для гольфа только потому, что больше ничего не могут предложить потенциальным заказчикам Google никогда не будет опускаться до их уровня.

Компания действовала очень умело и подвергала сомнению каждый стандартный управленческий прием, в первую очередь рассматривая его с точки зрения инженера-скептика. Здесь постоянно задавали вопрос: почему это делается таким образом, а не иначе? Отсутствие бюрократических проволочек, как хвастались лидеры компании, была их особенностью, способом, гарантирующим, что ничто не будет им мешать предоставлять их пользователям лучшее. Слишком многие компании, считали в Google, приносили в жертву опыт пользователей, чтобы за счет этого добиться удовлетворения внутренних бюрократических правил. Из-за вражды подразделений друг с другом страдали потребители, а из-за необходимости выполнения каких-то тривиальных процедур задерживалось внедрение инноваций. А вот в Google, когда инженер хотел работать над проектом, он мог сразу же им заняться. «Вот так это делается у нас в Google, – рассказал один из них. – Не спрашивай ни у кого разрешения на продвижение своей идеи, а иди и занимайся ею. А затем, когда ты уже пройдешь точку невозврата, можешь заявить: мне нужно 200 миллионов долларов» [26] Levy S., Schuster S . In the Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes our Lives. 2001. P. 230. Здесь цитируются слова Энди Рубина, создателя телефона Google . .

Однако подобные вольности в менеджменте вызывают у инвесторов истерику. Ведь угроза краха компании никогда не кажется им слишком далекой. Из-за этого возникает особый вызов: сохранять креативность и инновационность, но при этом создавать средства для мониторинга, отслеживания и измерения целей и эффективности людей.