Филип Бротон - Управленческий гений. По стопам великих менеджеров

Вольности в менеджменте вызывают у инвесторов истерику.

Энди Гроув, создатель Intel, самого крупного в мире производителя электронных чипов, неоднократно в своих выступлениях упоминал об отплытии Христофора Колумба в Новый свет. На базовом уровне Колумб был похож на любого другого человека, начинающего новое дело. У него была идея, для реализации которой он стал искать средства. Этот процесс занял у него больше времени, чем он вначале ожидал. Главным в его «презентациях» было обещание открыть новый путь в Индию. Спустя несколько лет он все же нашел деньги, после чего собрал экипаж – команду, закупил все необходимое, пересек Атлантику и успешно избежал нападения пиратов на своем пути. Однако вместо того чтобы проложить новый маршрут в Индию, он нашел совсем другое, то, что стали называть Новым миром – Америкой. Следует ли считать такой результат Колумба неудачей, поскольку ему не удалось выполнить первоначально задуманное? Или уместнее посмотреть, как он достиг каждой отдельной цели, лежащей у него на пути?

Гроув страстно верил в один управленческий метод, который он называл «Цели и ключевые результаты» (Objectives and Key Results, OKR). Одним из последователей Гроува был Джон Доерр, один из основных инвесторов Google . Доерр убедил основателей Google попробовать этот метод в надежде, что он поможет им устранить глубокий разрыв между управленческим хаосом и порядком. Сущность OKR в том, что каждому человеку и каждой группе задаются одна цель и три ключевых численно измеряемых результата. Вы все их записываете, а затем измеряете свой прогресс в первую очередь по заданным ключевым результатам, а не по цели. Идея заключается в том, чтобы каждый знал, что именно организация пытается достичь и что конкретно каждый человек и команда могут для этого сделать. Такой подход помогает перейти от довольно абстрактной далекой цели к ряду конкретных шагов.

Google не зря стал Google: они стали все измерять так, как это могли бы сделать только ученые-компьютерщики. Если вы ставите себе цель и достигаете ее полностью, вам ставят 1,0. Если вы справляетесь лишь с половиной задания, то получаете 0,5. Если превышаете его на половину, ваша оценка равняется 1,5. Идеальной оценкой, как считают в Google, является 0,7, поскольку, как там предполагают, в этом случае вы задаете себе высокий стандарт и довольно близко к нему подходите. Если же вы регулярно недотягиваете до цели и расхождение является высоким, из этого следует, что на данной работе вы показываете плохие результаты. Если же вы всегда добиваетесь успеха, то вы, может быть, ставите перед собой недостаточно амбициозные цели. В идеале вы должны преследовать всего несколько целей, а не пытаться заниматься всем, чем только можно. Ограничив число целей и сформулировав их точно и на детальном уровне, вы можете добиться баланса между управленческим контролем и своей свободой действия как работника, имеющего для этого достаточно полномочий.

От менеджеров в Google ожидали, что они будут оказывать помощь в установлении целей, организации групп, мотивации их членов, доведения до них нужной информации, измерении показателей, а затем их использования для профессионального развития и себя, и своих подчиненных. К удивлению многих и в Google, и за ее пределами управление на основе целей сработало. В компании внедрили систему ежеквартальных и годовых OKR, охватывающих всю организацию, и с удовлетворением использовали все получаемые таким образом данные. Менеджер, отвечающий за проект, больше не мог ограничиваться лишь обещанием руководству, что его проект будет успешно выполнен. Он должен все объяснить в виде конкретных цифр: сколько единиц продукции будет продано к такому-то дню или сколько денег принесет рекламная кампания. Работу сотрудников начали оценивать на основе их прогресса относительно их OKR, используя для этого цвета светофора: если горит зеленый, все хорошо, желтый – результаты умеренные, красный свидетельствует о наличии какой-то проблемы. Эти показатели OKR затем включаются в профиль каждого сотрудника, вывешенный в корпоративной сети, где также можно познакомиться и с его основными биографическими данными. Это не только помогало удерживать компанию на пути к поставленным целям, но и работало на создание внутренней культуры с ее чертами внутренней конкуренции и очень активно проводимой политикой открытости. Если все в целом идет нормально, то с возникающими проблемами можно справиться быстро и эффективно.

Впрочем, чтобы создать такую систему мониторинга, менеджеры должны быть доступны для общения, а сотрудники охотно во всем участвовать. Когда Google планирует создание нового продукта, его сначала опробуют на себе, т. е. в компании начинают применять прототип этого продукта, отыскивать в нем недостатки и предлагать способы его улучшения. Каждую пятницу в компании проводятся специальные сессии по обсуждению лучших идей, на которых сотрудники могут задать Пейджу и Брину любые интересующие их вопросы.

Такой транспарентный, вовлекающий подход помог Google и в 2008 г., когда в компании решили, что им придется пойти на сокращение льгот, предоставляемых сотрудникам. Однако то, какие виды льгот убрать, решали не менеджеры, а персонал. Сотрудники предложили отказаться от бутилированной воды и общекорпоративной поездки для катания на лыжах.

Управление другими людьми, как и любой аспект менеджмента, не означает строгого использования лишь одного конкретного общепринятого приема. Этот подход не из тех, которые пригодны для любых ситуаций и для всех. К тому же люди не автоматы: они не реагируют всегда одинаково на определенные стимулы.

В Google это поняли и нашли способы управления людьми так, чтобы их поведение соответствовало целям бизнеса. Именно так должен поступать каждый менеджер.

В этой главе разбирается несколько идей, помогающих обдумать затрагиваемые здесь вопросы, хотя нужно обязательно понимать, что выбрать лучший подход можно только с учетом контекста. Но в любом случае начинать надо с подбора правильных людей – тех, кто подходит в конкретном случае.

Наем персонала считается в менеджменте сиротой: вопросам бюджетирования, разработки стратегии и операционному менеджменту уделяется гораздо больше внимания и сил, чем подбору подходящих людей. По крайней мере в бизнесе происходит именно так. Слишком часто наем оставляют на усмотрение отдела кадров, а само функциональное направление считается второстепенным, и поэтому руководители высшего звена относятся к нему с пренебрежением. При найме видны одни и те же ошибки, повторяемые снова и снова: людей берут на работу на основе их резюме, а не их способностей; менеджеры нанимают сотрудников, которые похожи на них самих; людей нанимают из-за того, что они выставляют себя теми, кем они хотят казаться, или благодаря связям, а не из-за того, что они могут сделать для вас в будущем.