Филип Бротон - Управленческий гений. По стопам великих менеджеров

Каким бы подходом при найме персонала вы ни руководствовались, основным вопросом должен быть следующий: что должно быть сделано для моей организации? И только после того как вы составите конкретный список задач и шагов, можно начинать думать о том, кто мог бы стать подходящим человеком на каждой должностной позиции. Однако слишком часто менеджеры прежде всего концентрируются на таких составляющих квалификации, как имеющиеся у человека ученые степени, или ориентируются на другие компании, которые до этого брали на работу данного претендента, а не на главное: чего именно добился этот человек, в каких условиях он уже работал и что вообще есть в его послужном списке. Например, у двух торговых представителей, работающих в одной и той же отрасли, могут быть одинаковые целевые задания по продажам, но при их выполнении один может полностью исчерпать все свои возможности, а другой все время увеличивать масштабы своей торговой сети.

Каким бы подходом при найме персонала вы ни руководствовались, основным вопросом должен быть следующий: что должно быть сделано для моей организации?

Самые опытные кадровики считают, что выяснение истинных качеств человека требует гораздо больше усилий и средств, чем это позволяют себе большинство компаний. По мнению генеральных директоров и инвесторов, успех бизнеса примерно на 50 % объясняется талантами работающих в нем людей (для сравнения, на втором месте с большим отрывом они указывают реализацию стратегии, на долю которой приходится всего 2 %). Тем не менее большинство научных исследований, посвященных традиционным собеседованиям, свидетельствует о том, что не эти факторы являются самыми лучшими для прогноза того, какими будут рабочие показатели человека [27] Smart G., Street R. Who: The A Method for Hiring. Ballantine Books, 2008. . Большинство претендентов на получение должности могут хорошо подготовиться к собеседованию и правильно отвечать на задаваемые им вопросы – одни и те же и всем известные. Чтобы выявить суть и получить более полную картину, нужны несколько этапов проверок и различные формы общения с кандидатом.

Разумеется, далеко не каждая должностная позиция требует таких усилий. Однако если вы нанимаете людей, которым планируете поручить ответственную работу и которых хотите сохранить в своей организации надолго, вам следует отказаться от некоторых обычных подходов, в чем-то похожих на приемы вуду, вроде доверять своим чувствам, которые человек у вас вызывает при общении, или вести разговоры о «корпоративном соответствии», а заниматься наймом с такой же тщательностью, с которой в бизнесе происходят поглощения других структур. Составьте для претендентов на получение работы карту балльных оценок, а затем с ее помощью выявляйте подходящих людей. Тут может быть всякое: кандидаты, которые вначале кажутся идеальными, на третьем или четвертом этапе могут показать себя совершенно непригодными, а другие претенденты с каждым этапом будут проявлять себя все лучше и лучше.

Менеджеры часто стараются не иметь дело с «белыми воронами» и поздно проявившими себя гениями, т. е. с людьми, которые и достигли, может быть, высоких результатов, но с необычным прошлым. Такие руководители в первую очередь ориентируются не на потенциал, а на прошлое. Если вы сможете не допустить этой ошибки, вы не только расширите круг претендентов на важную должность, но и получите преимущество, которое поможет вам достичь более высоких результатов.

При найме младшего персонала основным вопросом, который надо задать, должен быть следующий: в какой степени ваша организация будет зависеть от этих людей? Очень легко рассматривать младший персонал любой компании как самое слабое звено. Но на самом деле эти люди не только являются будущим компании, но и своего рода ее представителями уже сейчас: именно по ним часто судят о том, что происходит в вашей организации. Знакомство с компанией и формирование впечатления о ней обычно начинаются с того человека, с кем впервые в ней встречаешься, часто с секретарем. Любой человек, который в вашей организации поднимает трубку, чтобы ответить на звонок, является вашим представителем. Если вам приходится делегировать младшему персоналу большой объем аналитической работы и составления отчетов, то в этом случае качество принимаемых вами решений в итоге будет определяться качеством их работы.

Конечно, нужно быть реалистом. Качество работы нанимаемых вами людей напрямую определяется финансовыми и психологическими видами предлагаемого вами вознаграждения. Деньги, воодушевление, интерес, хорошие карьерные перспективы, стабильность и положительные эмоции в той или иной степени важны для любого претендента на работу, и ни одна компания не может предложить такой пакет вознаграждения, который устроил бы всех. Поэтому не нужно даже мечтать о прекрасном специалисте, которого вы хотели бы иметь, если предлагаемая вами зарплата низкая, а работа – скучная. При каждом собеседовании с претендентом на получение работы менеджер может в первую очередь исходить из необходимости удовлетворить текущую потребность организации, а вот кандидат думает и о том, какие перспективы сулит данная работа.

Каждый нанимаемый вами человек при разных уровнях компенсации должен удовлетворять разным запросам. Эти потребности можно сгруппировать следующим образом.

1. Основная компетенция. Вовремя ли человек приходит на работу? Представительный ли у него вид? Хорошо ли он организован? Честен ли он? Об этих качествах можно узнать из рекомендательных писем и по собственному первому впечатлению от общения.

2. Социальный профиль. Открыт ли человек по своей при роде или замкнут? Легко ли он заводит друзей или люди его сторонятся? Будут ли другие с удовольствием работать с ним? Чтобы лучше в этом разобраться, пригласите человека и своих коллег на ланч и посмотрите там на его поведение.

3. Любознательность. Каков круг интересов, не связанных с работой, у человека? Учится ли он новому с воодушевлением или пытается от этого увильнуть? Какие навыки, умения и интересы появились у этого человека за последние пять лет?

4. Связи. Кого он знает в своей профессии и насколько хорошо? С кем он участвовал в бизнесе до этого и готовы ли эти люди что-нибудь рассказать о претенденте?

5. Интеллект. Можно ли назвать человека башковитым? Может ли он анализировать варианты решения трудных проблем? Чтобы больше об этом узнать, дайте ему задачу, карандаш, бумагу и полчаса времени.

6. Упорство. Способен ли человек пытаться двигаться вперед в трудных условиях или он перед ними пасует? Попросите его рассказать о самых напряженных моментах в его жизни. По его ответам можно довольно легко судить о его честности.