Филип Бротон - Управленческий гений. По стопам великих менеджеров

В менеджменте очень много таких противоречий. Одни менеджеры, скажем, добиваются успеха, заставляя людей трепетать от ужаса. Другие при общении с подчиненными никогда не повышают голос. Третьи приходят к нужному им результату, создавая состояние постоянной напряженности и тревоги.

Создатель телевизионного сериала «Офис» Рики Джервейс считает, что ключом к успешному менеджменту являются «честность и справедливость. Тогда, даже если людям что-то будет не нравиться из того, что вы делаете, они не смогут вас ни в чем упрекнуть» [1] Интервью. Harvard Business Review. 2011. April. Р. 140. . Стив Джобс, знаменитый основатель и главный исполнительный директор компании Apple, не считал оскорбительными и унижающими свои выговоры подчиненным, если после этого они начинали работать лучше. Одним менеджерам нравится, чтобы их любили, другим – чтобы ими восхищались, третьим – чтобы их боялись. Одни руководители предпочитают все делать сами, другие добиваются успеха за счет делегирования своих полномочий.

Всякий раз, когда Джобс назначал сотрудника на должность вице-президента в Apple, он говорил ему, чтобы тот никогда не забывал о различиях его работы с обязанностями уборщика. Если мусор в офисе регулярно не убирается, какой бы ни была причина, Джобс задавал простой вопрос: почему? Уборщик мог легко найти благовидный предлог, объясняющий наличие мусора. Например, на двери поменяли замок, а ключа ему сразу не дали. Для уборщика такое объяснение вполне приемлемо. У него просто не было возможности получить нужный ему ключ. «Когда вы уборщик, причины действительно важны, – пояснял Джобс новому вице-президенту, – но на пути от уборщика до главного исполнительного директора важность причин исчезает». По мнению Джобса, Рубикон «оказывается перейденным в тот момент, когда вы становитесь вице-президентом». Другими словами, при сбоях и неудачах у вас больше нет права на извинения. Теперь вы сами за все отвечаете. И не важно, что вас о чем-то попросили или вы на что-то согласились, теперь вы в полной мере несете за все ответственность независимо от того, что стоит у вас на пути [2] How Apple Works: Inside the World’s Biggest Start-up / Lashinsky A. // Fortune Magazine. 2011. 23 May. .

О менеджере можно судить не по занимаемой им должности и не по деньгам, которыми он распоряжается, а по степени его ответственности.

Менеджеры могут находиться на обеих сторонах организационного Рубикона, который предложил Джобс. У некоторых из них достаточно полномочий и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Другим приходится крутиться в более ограниченных условиях и иметь меньше возможностей, но при этом вся ответственность все равно лежит на них. Если и те, и другие хотят добиться успеха, обеим группам надо доказывать, как вице-президенту из Apple, что они могут действовать эффективно. Поэтому, если им поручают решение какой-либо проблемы, это означает, что они именно те, кто может это сделать лучше других. Великий японский промышленник Эйичи Шибусава нередко говорил, что о менеджере можно судить не по занимаемой им должности и не по деньгам, которыми он распоряжается, а по степени его ответственности.

Именно она лежит в основе того, что мы понимаем под менеджментом. Могут меняться приемы, становиться другими роли. Сегодня вас могут призывать стать «интегратором», выполняющим множество бизнес-функций, а завтра поручить вам сфокусироваться на выполнении только одной из них. При реализации одного проекта вам может потребоваться руководить мультинациональной командой, работающей в масштабах нескольких временных зон, из-за чего вы будете общаться с ее членами только в режиме видеоконференций, чтобы уложиться в жестко установленные сроки. При выполнении другого проекта вам потребуются пять сотрудников, которые работают недалеко от вас в конце коридора. Их можно собрать в одном помещении и вместе составить план действий на два года. При возникновении кризисной ситуации в одном случае может потребоваться привести действующий бизнес к нормальному состоянию, в другом вам, может быть, придется начать новое дело с нуля.

Именно менеджер должен трансформировать идеи и слова в дела и результаты.

От лидера организации могут ожидать формулирования стратегии, участия в переговорных процессах и руководства подчиненными, чтобы добиться высоких результатов. Однако все это сферы ответственности менеджера, относящиеся к разным уровням организации. Именно он должен трансформировать идеи и слова в дела и результаты независимо от того, касаются ли они продукта или финансовой отдачи на инвестированный капитал.

В общем, с менеджеров спрашивают за очень многое, хотя при этом порой сомнению подвергается само их право на существование. Рассказываемые время от времени страшилки о грядущем исчезновении менеджеров среднего звена, наряду с коллапсом рынка жилья или растущей стоимостью отправки группы людей на Марс, гарантированно приводят к повышению уровню стресса у представителей среднего управленческого звена. Говорят, новые технологии покажут, чего менеджеры стоят на самом деле. Есть и такие «пророки», которые утверждают, что эра менеджеров уже закончилась и что разрыв между руководителями высшего звена и операциями бизнеса на местах теперь можно заполнить с помощью программного обеспечения, систем мониторинга, способных создавать отчеты и презентации, а также дешевой по затратам административной поддержки, оказываемой дистанционно. А над менеджерами посмеиваются как над универсалами, знающими обо всем понемногу, людьми XX в., чье время прошло. Будущее принадлежит творцам и новаторам, а не динозаврам, главной задачей которых было заставить всех шевелиться.

Есть факты, действительно подтверждающие эту точку зрения. Руководители высшего звена в последние годы получили преимущество в виде усиления финансового рычага, позволяющего им вознаграждать себя за счет более высоких окладов, в то время как менеджеры среднего звена сталкиваются со стагнацией зарплат. Когда-то работа менеджером среднего звена воспринималась как возможность быстро подняться по карьерной лестнице, однако в настоящее время этот вариант часто не работает. Сейчас даже после нескольких лет приобретения опыта на должности менеджера среднего звена человек не идет на повышение: вполне обычное дело, когда более высокие должности занимают бывшие консультанты или молодые выпускники со степенью МВА.

В негуманной идее, что компании вскоре будут состоять из самоуправляемых творческих команд и руководителей без каких-либо промежуточных звеньев, есть что-то отвратительное. Фактически, в основе этого утверждения лежит устарелая концепция менеджера, сформулированная знаменитым историком в области бизнеса Альфредом Чандлером в его книге «Видимая рука: управленческая революция в американском бизнесе», которая вышла в 1977 г. По мнению Чандлера, в усилении американских корпораций в период с XIX по XX в. основную координирующую роль играли менеджеры среднего звена, которые, с одной стороны, передавали информацию работникам, трудившимся на производственных линиях, и высшему руководству, а с другой – обеспечивали функциональную эффективность системы, разработанной этими руководителями, что приводило, например, к лучшему управлению торговым персоналом, более низким ценам и более совершенным каналам дистрибьюции.