Филип Бротон - Управленческий гений. По стопам великих менеджеров

Потребность в менеджерах никуда не денется, потому что именно менеджеры задают ритм действиям компании – «заводят ее часовой механизм».

Менеджеру требуется набор отличных качеств. В разные времена они должны исполнять разные роли: быть специалистами то узкого, то очень широкого профиля, то обучаемыми, то учителями, работать то в команде, то в одиночку, быть то лидерами, то последователями. От самих менеджеров зависит, будут ли они продолжать учиться или нет, сохранят ли они свою востребованность или утратят ее. Раньше я, возможно, назвал бы главу 1 «Управление своей карьерой». Но это означало бы, что вы можете лучше контролировать свой карьерный путь, чем на самом деле. В действительности вы можете управлять собой, надеясь, что это положительно скажется на вашей карьере.

От менеджера сейчас ожидают гораздо большего, чем в прошлом.

Одним из основных трендов, которые каждый менеджер должен учитывать, является «сплющивание» организаций. Широкие иерархические структуры в них теперь встречаются реже, а от менеджера сейчас ожидают гораздо большего, чем в прошлом. Фактически теперь он должен быть не только менеджером, но и лидером. Джон Коттер написал, что лидерство – это управление изменениями, подготовка организации, а затем руководство ею, чтобы она могла справиться со всеми неопределенностями и трудностями, вызванными переменами [4] Kotter J. P. What Leaders Really Do // Harvard Business Review. 1990. May-June. . Чтобы успешно вести за собой, считает он, человек должен делать три вещи: задать общее направление, для чего ему нужно сформировать видение будущего и решить, каким образом к нему можно прийти; согласовать действия людей, общаясь с ними и убеждая их в осмысленности и целесообразности того, что они делают; и наконец, мотивировать и вдохновлять людей, которым нужно преодолеть множество препятствий, какими бы они ни были по своей природе – политическими, бюрократическими или финансовыми, стоящими на пути любого изменения.

Ни одна из этих задач не является легкой, и для ее решения требуется не только активная интеллектуальная деятельность, но и определение новой стратегии и выработка плана действий, а также понимание человеческой природы, чтобы побудить других принять участие в решении. Однако любой менеджер, который стремится учиться и повышать свое профессиональное мастерство, должен быть готов подвергнуть себя самому суровому испытанию. Хотя может возникнуть искушение поставить перед собой легкие цели и быстро их достичь, на самом деле научиться можно лишь на самых сложных стратегических, тактических и человеческих по своей природе проблемах. На протяжении всей карьеры самыми успешными и расторопными в итоге оказываются люди, «закаленные в боях»

Если вы будете стараться быстро адаптироваться к происходящему, то вам не придется рассчитывать на те качества, которые вы воспринимаете как свои сильные стороны. Исследования менеджеров с высоким потенциалом, чьи карьеры в конце концов оказались неудачными, показали, что это произошло из-за того, что их первоначальные сильные стороны, такие как профессиональное мастерство или умение убеждать других, в конечном счете стали «фатальными», так как они слишком сильно на них полагались [5] McCall M. W., Lombardo M. M., Morrison A. M. The Lessons of Experience. The Free Press, 1988. . А вот среди тех, кто преуспевает, есть люди, которым неоднократно приходилось овладевать новыми инструментами и навыками, расширять прежние рамки действий и становиться очень гибкими. Эти люди не только прошли через масштабные личностные изменения, но и серьезно продумали пройденный путь и извлекли из него важные уроки. Однако только пережить эмоциональную травму еще недостаточно. После этого вам нужно сесть и осмыслить все, что произошло, чтобы извлечь полезные для себя истины.

В наши дни одним из модных терминов является «задача навырост». Людям часто поручают задание, на выполнении которого они профессионально вырастут. Более честным способом описания этого подхода было бы заявление, что как менеджеру вам всегда следует стремиться разорваться на тысячу частей, зная, что последующая их сборка в единый организм сделает вас сильнее и лучше, чем до этого. Для управления карьерой таким образом действительно нужна смелость. Ведь придется заняться драматичными по своим последствиям изменениями, зная, что при этом существует вероятность как их отмены в дальнейшем, так и следующего этапа изменений, а затем иметь силы пригласить критиков, которые будут судить о ваших результатах. Чтобы пойти на это, сначала надо глубоко и полно разобраться в самом себе.

Темы, рассматриваемые в этой главе.

• Ваши сильные и слабые стороны.

• Ваша эффективность.

• Ваша мотивация.

• Направления, в которых вы можете совершенствоваться.

• Настрой на достижение успеха.

Прежде чем вы спросите, как следует управлять другими людьми, целесообразно сделать небольшую паузу и задать другой вопрос: а как вы управляете собой? Ведь каждый из нас, образно говоря, – это отдельная организация. Мы сами выбираем, как следует управлять нашим физическим активом – телом, умом, на что распределять наше время, силы, эмоции и финансовые ресурсы. Осознаем ли мы это или нет, у каждого из нас есть своего рода балансовый отчет, в состав которого входят различные активы и пассивы, и счет прибылей и убытков, где отслеживается наш прогресс. У нас есть выбор. Например, мы решаем работать допоздна, пожертвовав сном, хотя знаем, что завтра нам придется за это заплатить усталостью. Мы можем съесть или выпить больше, чем полагается, или встать пораньше и отправиться на пробежку. Мы выбираем, как себя вести: проявлять раздражительность или терпение, слушать собеседника невнимательно или серьезно. Мы можем оставить смартфон в кабинете или взять его на совещание, чтобы поиграть в установленную на нем игру.

Первый шаг при управлении собой – оценка собственной жизни.

Возьмите лист бумаги и запишите все, что вы обычно делаете в течение недели. Будьте конкретны. Вспомните, во сколько вы встаете, сколько времени у вас уходит на одевание, завтрак и поездку до работы. Читаете ли вы газеты на работе или дома? Что вы слушаете во время поездки на работу? Из чего складывается ваш рабочий день?

Планируете ли вы его? Или вы все внимание уделяете кризису, который только что разразился? Проверяете ли вы вашу электронную почту каждые несколько минут или позволяете ей накапливаться и проверяете ее раз в два часа? Как вы себя ведете на совещаниях? Какова судьба сделанных на них заметок? С кем вы общаетесь и как долго? Что вы едите на обед? Сколько времени у вас уходит на обед? После того как вы соберете всю необходимую информацию, задайте себе два вопроса. Первый: вы действительно используете свое время наилучшим образом? Второй: что вы могли бы изменить, чтобы сделать самые важные дела максимально хорошо?