Филип Бротон - Управленческий гений. По стопам великих менеджеров

Благодаря совершенствованию технологий появились системы, несомненно, более эффективные и дешевые, чем люди, если говорить о выполнении некоторых функций. Однако, как любой живой организм, компании отреагировали на происходящее созданием у себя различных новых потребностей. В наши дни корпорации – более сложные и адаптивные структуры, чем те огромные и иерархические образования, которые описывал Чандлер. В такой структуре от менеджеров ожидают большего, а не меньшего. При всей мощи технологий имеется множество задач, которые они решить просто не могут. Так, они не могут четко и наглядно показать высшему руководству все операции, выполняемые от начала и до конца. Они не могут сообщить о том, что лучший продавец чем-то недоволен или конкурент собирается предложить на рынке похожий продукт, который станет соперничать с вашей продукцией. Они не могут положить конец домогательствам на работе и не могут задать тактические цели.

Глобальный финансовый кризис, начавшийся в 2008 г., в полной мере показал, насколько мало руководители высшего звена знают о том, что происходит в их собственных организациях. Из-за чрезмерно высокого доверия финансовым моделям и компьютеризированным системам определения риска они упустили из виду то, о чем их, может быть, предупреждал менеджер: что на уровне розничных продаж они выдают слишком много кредитов людям, не способным их вернуть, и что оценка этого риска, выражающаяся в устанавливаемой цене, является неправильной.

Поэтому компании и их лидеры все еще зависят от менеджеров, которые могут рассказать им, что происходит, и умеют управлять неожиданными кризисами, снова и снова возникающими в организации. От менеджеров в наши дни ожидают навыков «пожарников», способности оперативно справляться с проблемами, управлять в условиях динамично меняющихся ситуаций и решать задачи независимо от того, где и когда они возникают. Вывод здесь следующий: хотя природа вызовов в менеджменте все время меняется, менеджеры по-прежнему сохраняют свою значимость.

Стивен Спир, старший преподаватель в Массачусетском технологическом институте и автор книги «Быстро меняющаяся грань», проводит две убедительные аналогии бизнеса с армией и с человеческим телом. При всех современных достижениях в военной области армиям все еще нужны сержанты и офицеры, чтобы команды генералов доходили до рядовых. Опять же по аналогии можно говорить, что в человеческом теле есть свой средний уровень управления, который координирует работу клеток, тканей и органов и их взаимодействие с мозгом. Прямые коммуникации между клетками и мозгом, минующие промежуточные звенья, означали бы не просто другую структуру, используемую для указанной координации, но и более низкую эффективность.

Председатель совета директоров Bausch&Lomb Фред Хассан и опытный руководитель в фармацевтической области, в одной из своих работ написал, что «менеджеры должны отвечать и за успехи компании, и за ее неудачи, хотя в общей управленческой структуре они относятся к той категории людей, с которыми главный исполнительный директор общается меньше всего. Я в данном случае говорю о менеджерах, действующих на переднем крае: мастерах в цехах, лидерах отделов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) или команд по продажам, менеджеров в ресторанных сетях или в колл-центрах». Хассан специально подчеркивает, что именно эти менеджеры «должны мотивировать своих подчиненных, которые непосредственно занимаются проектированием, производством, продажами продукции и предоставлением услуг потребителям, и укреплять их моральный дух» [3] Hassan F. The Frontline Advantage // Harvard Business Review. 2011. May. .

Реализацией стратегии компании на практике занимаются менеджеры.

Может быть, повышенное внимание к себе привлекает главный исполнительный директор, но реализацией стратегии компании на практике занимаются менеджеры. Хассан рекомендует главным исполнительным директорам не ограничиваться лишь самым общим руководством. Руководителям высшего звена следует регулярно спускаться в «окопы», чтобы посмотреть на происходящее глазами менеджеров и удостовериться, что те действительно делают все, что они могут. Поскольку сейчас компании меняются быстрее, чем когда-либо в истории, главный исполнительный директор должен спускаться как можно ниже. Ему надо находить менеджеров, способных «целенаправленно брать бразды правления в свои руки», людей, находящихся внутри организации и в гуще событий, умеющих поставить под сомнение прежние методы и придумать новые. Даже лучшие стратегические планы окажутся неудачными, если менеджеры, которым поручат заниматься их выполнением, не мотивированы или не имеют для этого достаточных ресурсов.

Хассан высказал предположение, что главным исполнительным директорам следует собирать группы менеджеров, работающих на переднем крае, в каждой области, за операции в которой они отвечают, чтобы пообщаться с ними, и делать это не реже, чем с заказчиками или с членами команды по стратегическому планированию. Когда Хассан был главным исполнительным директором Schering-Plough, вопросы, с которыми к нему обращались на таких встречах, вначале казались совершенно тривиальными. Так, продавцы, работавшие в России, жаловались на слишком затянутую процедуру выделения личного автомобиля для их нового представителя. Конечно, это банальная бюрократическая проволочка. Но при более тщательном анализе Хассан узнал о более серьезной проблеме. Торговые представители не хотели ездить на встречи с заказчиками на автобусе. Они были готовы поменять работодателя, если новый сразу же выдаст им автомобиль. Дело, разумеется, было не в машине. Все было серьезнее: компания теряла лучших торговых представителей, которые уходили к ее конкурентам. Чувство неудовлетворения, вызванное процедурой выделения автомобиля, свидетельствовало о наличии более серьезной бюрократической проблемы. Слишком много бумажной работы, слишком много правил мешали росту компании. Поэтому простой, казалось бы, вопрос привел к ревизии операций Schering-Plough в России, чтобы сделать их более гибкими и предпринимательскими, что, в свою очередь, обеспечило быстрый рост.

Никакая технология не смогла бы заставить Хассана обратить внимание на проблемы, стоящие за выделением автомобилей торговым представителям.

И последнее. Менеджеры останутся благодаря тому, что критики считают их самой большой слабостью, – их человеческой природе. Бизнес сейчас меняется быстрее, чем когда-либо в прошлом, делая ставку, порой отчаянно, на новые технологии. Но люди остаются самыми адаптивными управленческими инструментами, которые хотел бы иметь в своем распоряжении любой руководитель высшего звена. Они могут учиться, выступать лидерами, меняться, спорить, вести расчеты, убеждать, проявлять эмоции и вдохновлять других.