Ирина Рыженкова - Профессиональные навыки менеджера. Повышение личной и командной эффективности

Принцип Парето в сфере тайм-менеджмента может быть сформулирован так: примерно 20 % усилий и времени достаточно, чтобы получить 80 % результата. Находя возможности принять «реальный» результат вместо «идеального», вы экономите значительные ресурсы для других дел.

Например, дизайнер разрабатывает эскиз рекламного буклета для предстоящей выставки. Если он будет стараться создать рекламный шедевр, то может потратить все оставшееся до выставки время на рисование вариантов. Остановившись на «реальном» варианте, он сможет использовать время на что-то другое (на подготовку стендов, сувениров).

Как именно определить, какие усилия достаточно затратить для получения хорошего результата?

Представьте, что вы ищете ответы на интересующие вас вопросы в книге. Согласно рассматриваемому принципу, 80 % нужной вам информации вы найдете в 20 % объема текста. Очевидно, бессмысленно было бы надеяться, что достаточно прочитать любые 20 % книги. Если вы точно знаете, что именно вас интересует, вы сможете бегло просмотреть книгу и внимательно прочитать только отдельные страницы. Если же стремиться к «идеальному» чтению – вы станете читать книгу «от корки до корки», потратив намного больше времени. Таким образом, прежде всего, важно понимать, чего конкретно вы хотите достичь. Ведь очень часто мы стремимся к «совершенному» результату только потому, что не определили для себя «достаточно хороший результат».

Таблица 3.1. Примеры использования принципа Парето

Работа менеджера такова, что для достижения успеха приходится все время «крутиться», стараясь не упустить возникающие возможности и уклониться от опасностей. Поэтому у руководителя всегда множество дел, которые надо сделать срочно. Как же с этим справиться?

Прежде всего, менеджеру важно быть честным перед собой: он должен признать, что все равно на то, чтобы переделать все дела, времени не хватит. Но, скорее всего, вы сможете достичь весьма неплохих результатов, хорошо выполняя только некоторую часть дел. Поэтому стоит научиться «сортировать» дела по степени необходимости их выполнения, расставлять приоритеты.Тогда можно будет выбирать, какие именно дела стоит сделать за доступное время.

«Без приоритетов работать просто невозможно. Всегда нужно делать выбор… И нельзя смотреть на то, что это дело занимает у меня 5 минут и поэтому я сделаю его сейчас. Или это дело занимает у меня 3 часа, и поэтому я сделаю его потом. Есть проблемы, которые важны по определению, и есть проблемы, которые важны на текущий момент».

При этом обычно большинство дел «сваливается» довольно неожиданно. Как же можно найти для них время, если весь день уже забит приоритетными делами?

Если тщательно продумывать приоритеты, можно достаточно легко изменять планы под влиянием новых обстоятельств. Например, если неожиданное мероприятие вы считаете весьма важным, то вы просто высвобождаете для него время за счет отказа от относительно менее важных дел. Если у вас возник незапланированный промежуток незанятого времени, вы используете его для выполнения какого-либо приоритетного дела.

Обычно, оценивая важность того или иного дела, мы считаем важными прежде всего те дела, которые надо сделать срочно (или «вчера»). Накопление невыполненных дел и обещаний создает проблемы у вашей компании, а также порождает лично у вас неприятные чувства. Именно с такими «срочными» делами мы стремимся разделаться в первую очередь. Но фактор срочностине должен быть единственным при написании списка дел и определении порядка их выполнения.

Опыт показывает, что выполнение (или невыполнение) многих срочных дел не сильно влияет на ваш бизнес, в то же время есть много несрочных дел, которые могут заложить основу для успеха в будущем. Поэтому, помимо срочности, необходимо учитывать, насколько то или иное дело влияет на успех бизнеса, т. е. определить и учитывать его важность.

Наверное, это самая известная на сегодняшний день концепция тайм-менеджмента, которая позволяет выделять приоритеты.

Данная методика, создание которой приписывают американскому генералу Дуайту Эйзенхауэру, позволяет рассортировать дела одновременно и по их срочности, и по их важности.

В соответствии с так называемой матрицей Эйзенхауэра (рис. 3.2), необходимо отнести каждое дело к одному из четырех типов, обозначенных на схеме. Важность дела определяется тем, насколько результат его выполнения влияет на ваш бизнес. А срочность – одновременно двумя факторами: во-первых, насколько быстро надо выполнить это дело, во-вторых, привязано ли выполнение данного дела к конкретной дате и конкретному времени.

Именно важность и срочность, рассматриваемые вместе, влияют на расстановку приоритетов.

Рис. 3.2. Матрица Эйзенхауэра

Рассмотрим подробнее, какие дела можно отнести к каждому их четырех типов.

Тип I: «важное и срочное».

Это дела, несвоевременное выполнение которых приведет к значительному ущербу для вашего бизнеса (например, обновление лицензий, предоставление налоговых отчетов и т. д.).

По-видимому, определенная доля таких дел неизбежно будет присутствовать в жизни менеджера. Тем не менее благодаря заблаговременной подготовке (дела Типа II – «важное, но не срочное») можно предотвратить возникновение многих кризисов (например, путем изучения законодательства, налаживания хороших взаимоотношений с влиятельными людьми).

Тип II: «важное, но не срочное».

Это дела, которые ориентированы на будущее: обучение, изучение перспективных направлений развития бизнеса, совершенствование оборудования, восстановление здоровья и работоспособности.

Именно эти дела чаще всего приносятся в жертву сиюминутным потребностям (среди которых много срочных, но относительно маловажных дел).

Тип III: «не важное, но срочное».

Многие из этих дел на самом деле не приносят большой пользы для нашего бизнеса. Мы делаем их только потому, что они на нас свалились (продолжительный телефонный разговор или изучение пришедшей по почте рекламы), или в силу привычки (посещение выставок, на которых уже нет ничего нового).

Когда вы только начинаете пользоваться предложенной системой для расстановки приоритетов, скорее всего, вы захотите отнести многие из этих дел к «важным». Однако, приобретая опыт, вы станете более точно оценивать важность того или иного дела.