Джозеф Синки - Финансовый менеджмент в коммерческом банке и в индустрии финансовых услуг

Крупное поглощение «зомби» было предпринято в 1990 г.: банк Fleet/Norstars приобрел переживавший кризис Bank of New England. В конце 1980-х годов NCNB (позднее NationsBank, в настоящее время Bank of America) и Banc One (тогда находившийся в Колумбусе, Огайо, в настоящее время Banc One Чикаго) заметно продвинулись на банковском рынке Техаса путем приобретения банков-«зомби» этого штата. Вот, как оценивало политику приобретений Banc One финансовое издание Mergers and Acquisitions [40] В 1990 г. объем сделок по слиянию и поглощению (M&A) в банковской отрасли составил 9,5 млрд долл. («M&A Almanac: 1990 Profile»). Среди всех отраслей банковская заняла первое место по числу сделок и четвертое по их общей стоимости. Banc One Corp, Колумбус, Огайо, был четвертым из наиболее активных приобретателей в 1990 г.: он совершил 13 сделок. :

«Banc One, чьи операции концентрируются в Огайо и Мичигане, пришел на помощь техасским банкам, надеясь через поглощения приобрести влияние в этом штате. Большинство сделок, включая образование Banc One (Техас, Даллас) – банк был образован из частей рухнувших Mсorp и далласского Bright Bank, было совершено при федеральной поддержке. Banc One приобрел также небольшую банковскую организацию (Metropolitan Bancorp) в своем штате и создал инвестиционный отдел, купив Meuse, Rinker, Chapman, Endres & Brooks» (с. 38).

В большинстве финансовых изданий на первых полосах публикуются сообщения о трудностях, переживаемых крупными банками и сберегательными учреждениями. Между тем многочисленные мелкие банки и сберегательные организации, находящиеся в состоянии кризиса, предоставляют коммунальным банкам не менее выгодные возможности для совершения M&A сделок. Так, по данным Симоффа [Simoff (1991)], в течение весны 1991 г. Resolution Trust Corporation (RTC) сообщила о продаже 34 филиалов S&L в Айове. Из них 26 офисов, депозиты которых составили 475 млн долл., были куплены 19 находящимися в независимом владении коммунальными банками, 12 из которых обладают активами, не превышающими 100 млн долл.

В целом роспуск половины из 3 тыс. национальных S&L, имеющих более 20 тыс. офисов, позволил коммунальным банкам совершить множество выгодных сделок по приобретению зомбированных сберегательных организаций. Организованные RTC поглощения оказались вдвойне выгодными. Во-первых, банк-покупатель получал право через 14 дней переоценить все существующие депозитные контракты; во-вторых, до полного завершения конверсии (как правило, в течение трех-четырех лет) дальнейшая отчетность могла осуществляться под руководством RTC. Как справедливо замечает Симофф, «организованный RTC процесс распределения сберегательных учреждений позволяет коммунальным банкам наиболее рациональным образом увеличить количество точек продаж своих услуг, ускорить рост и провести рыночную диверсификацию» (с. 7).

Крупнейшие слияния, скажем слияние Travelers с Citicorp и Chase Manhattan с JPM (см. табл. 2.2), становятся наиболее значительными событиями в финансовом мире и приносят наибольшие комиссионные организаторам сделки. Более мелкие сделки, составляющие подавляющее большинство M&A сделок в банковской индустрии, не вызывают подобного резонанса, но это не значит, что они не важны для процесса консолидации. Анализ M&A сделок мы проведем на примере стратегий слияния – поглощения двух межрегиональных банков: KeyCorp (Кливленд, Огайо) и SunTrust (Атланта, Джорджия). Позже мы рассмотрим M&A стратегии коммунальных банков.

Перечисляя крупнейшие американские банки, мы едва ли вспомним KeyCorp (Кливленд, Огайо). Между тем в середине 2000 г. KeyCorp занимал 14-е место среди крупных банковских холдингов. В начале 1990-х годов Уилке [Wilke (1991)] писал о KeyCorp, офисы которого располагались от Аляски до Мэна, как о банке, претендующем на охват общенационального рынка. По данным Business Week за 1990 г., KeyCorp занимал 36-е место: общий объем его активов составлял 19,3 млрд долл., объем депозитов – почти 16 млрд долл.; активы и депозиты пополнялись исключительно на внутреннем рынке. Рыночная стоимость капитала банка равнялась 1,3 млрд долл., по этому показателю банк занимал 34-е место; отношение капитал/активы составляло 6,73 %.

Стратегия поглощений KeyCorp укладывается в формулу «найти слабое место противника» и сводится к завоеванию территорий, не освоенных конкурентами (Аляска, Айдахо, Юта, Вайоминг и Мэн) [41] «Выискивая слабые места противника», KeyCorp расположил свои офисы в многочисленных маленьких городках. Одна из составляющих успеха банка – его внимание к банковскому обслуживанию на местах, создание «домашней» атмосферы, которую ценят в провинции и недооценивают на Уолл-стрит. Уилки [Wilke (1991, р. А5)] иллюстрирует стратегию KeyCorp следующим примером. Когда в Рокленде, Мэн, столкнулись с трудностями при проведении ежегодного Фестиваля омаров, KeyCorp внес 30 тыс. долл., в то время как банки, не принадлежащие штату, не пошевелили пальцем. Эд Колмоски, дилер Кадиллака в Рокленде, так описывает работающего в городе менеджера KeyCorp: «(Он) здесь вырос, он активный член Ротари-клуба, участвует в общественной жизни. Ему до всего есть дело». . Заметим, однако, что подобный географический разброс приводит к необходимости существенно увеличить затраты. Так, в середине 1991 г. отношение операционных расходов к эквивалентному налогооблагаемому доходу составило для KeyCorp 66,5 % – самый высокий показатель среди одиннадцати банков такой величины. Десятилетие экспансии в отдаленные территории и развития сети филиалов в 46 штатах привело к снижению эффективности рыночной деятельности. В 1999 г. началась реструктуризация: было сокращено 700 рабочих мест, продано отделение по операциям с кредитными картами, закрыто пять операционных центров. 21 сентября 2000 г. KeyCorp объявил, что собирается уволить еще 2300 работников (10 % общего количества персонала), заплатить 198 млн долл. за реструктуризацию, выкупить 25 млн собственных обыкновенных акций из 430,5 млн находившихся в обращении. По завершении реструктуризации экономия должна составить 360 млн долл. ежегодно [42] Kelleher (2000). .

SunTrust Banks (Атланта), появившийся в результате слияния равных – Trust Company (Джорджия) и Sun Banks (Флорида) – имеет собственный взгляд на охватившую рынок манию слияний [43] Cline (1996). Летом 2001 г. SunTrust проиграл First Union в борьбе за поглощение Wachovia. См. табл. 2-14. . В 1994 г. аналитики заявляли, что для SunTrust Banks (с активами 46,5 млрд долл.) не может быть ничего лучше, чем слияние с Wachovia Corporation, Чарлотт (с активами 45 млрд долл.). По мнению аналитиков, объединение двух лучших франчайзеров юго-востока должно было принести сокращение расходов в размере 300 млн долл. Ответом на подобные заявления стал «План роста» SunTrust Banks – рассчитанный на три года (1995–1997) проект, целью которого было увеличение выручки без дополнительных поглощений. Для этого предполагалось: уволить 1,5 тыс. служащих отделов продаж; сократить персонал бэк-офисов; развивать отделения банковских супермаркетов; стандартизировать системы продаж; создать группу по работе на рынке капитала; инвестировать в новые технологии.