Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

– собственники бизнеса;

– руководители разных уровней;

– рядовые сотрудники;

– клиенты и партнеры.

Это важно. По мере работы над процессами будет тысяча отмазок (на всех уровнях: от исполнителей до вас лично), почему это не надо делать или не надо именно сейчас и т. д. Но если есть глубокое понимание выгод – больше шансов, что получится дойти до серьезных результатов.

Если бизнес-процессы в компании не описаны, скорее всего, в ней – бардак [66] См. п. 2 «Уровни развития бизнеса и точка Б» . ! Увы, в России пока не так много организаций, в которых процессы формализованы, и еще меньше тех, где они действительно четко работают.

В этом – хорошая возможность для вас: чем быстрее и лучше вы наладите процессы в своем бизнесе, тем дальше оторветесь от конкурентов. Это – переход на качественно новый уровень, квантовый скачок. Как пересесть с телеги на автомобиль.

К счастью, российские компании не одиноки в своем движении от бардака к системе. Весь мир проходит эти этапы – кто раньше, кто позже. Мы пока отстаем. Зато не приходится изобретать велосипед. Просто внедрите у себя подходы, которые уже давно применяют в более развитых странах.

Г. Эмерсон (1911 год, США): «На многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета» [67] Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности». .

Когда мы начинаем работать с компанией, всегда задаем людям вопрос: «Что у вас уже сделанов области наведения порядка?» Потому что сейчас редко встретишь бизнес, который не пытались как-то упорядочивать. Кстати, и вам задание:

Что сделано у вас? Что описано? Что внедрено? Что получилось, а что нет? Почему?

Рекомендую вам вспомнить это довольно подробно. Чтобы понять, от чего отталкиваться, взять лучшее и не наступать на старые грабли.

Так вот, в большинстве компаний есть:

• Какие-то приказы.

• Отдельные регламенты.

• Формы документов и отчетов.

• Разношерстные описания алгоритмов работы.

• Скрипты [68] Скрипт (от англ. script – почерк, рукописный шрифт) – шаблон разговора с клиентом для продавца, оператора на телефоне и т. п., часто включающий дословные формулировки. Качественные скрипты сильно повышают эффективность работы сотрудников. разговоров для продавцов.

• Информационные системы. Или их подобие, сделанное на основе обычных офисных программ, всевозможных облачных решений [69] Облачные системы – расположенные «в облаке», то есть на сервере у компании-поставщика. Клиенты арендуют доступ к ним через интернет. Относительно простые системы это, например, Dropbox. Посложнее – Google Docs. Есть и комплексные системы: «Мегаплан», «Битрикс24» и пр. .

• И тому подобное.

Это хорошо. Значит, какой-то опыт уже есть и вы начинаете не с нуля.

Казалось бы, можно так жить и дальше. Появилась проблема – наложили «заплатку»в виде очередного разового документа: приказа или распоряжения директора, руководителя подразделения. Возник целый класс информационных систем, позволяющих ставить подчиненным задачи, указывать приоритеты и сроки, отслеживать выполнение. До поры до времени это помогает.

Однако по мере роста бизнеса – все хуже и хуже. Приказы устаревают, противоречат друг другу, да и вообще все меньше отвечают сложности управляемой системы.

Часто на этом этапе создают регламенты. С их помощью пытаются залатать дыры – упорядочить взаимодействие людей и подразделений, когда бардак «достал» всех окончательно. И это – прогресс управленческой мысли. В отличие от приказа, задачи в «Аутлуке» [70] Outlook – программа корпорации Microsoft. или «Мегаплане», регламент задумывается как документ долгосрочного действия, более системный. По сути, регламент – это примитивная версия бизнес-процесса, его «предшественник».

Беда регламентов в том, что обычно их пишут без четкой методики, в произвольном виде, включая туда все: алгоритм работы, сроки, ответственных (с именами и фамилиями), полномочия, санкции за невыполнение и т. д. Документы получаются сложные и запутанные.

Порой их забывают внедрить [71] См. п. III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь» . , а лишь рассылают по мейлу, и то не всем причастным лицам.

Руководитель в крупной компании.В брежневское время был принцип: есть проблема – надо создать ведомство для ее решения. У нас в компании до этого не доходит, но под проблему издается приказ, регламент или инструкция. Они задумываются как нечто постоянно действующее, но на деле оказывают какой-то эффект (не будем говорить: «работают») только первое время. Потом забываются, на них ссылаются все реже и вспоминают с трудом.

Иногда регламенты на какое-то время облегчают ситуацию. Но вскоре также устаревают, начинают противоречитьдруг другу, забываются.

В любой лодке рано или поздно появляются течи. В детстве мой дедушка залеплял их пластилином. Пока дырок не становилось слишком много – тогда лодку доставали на берег, просушивали и ремонтировали.

Аналогично в области здоровья. Можно ходить к разным врачам, получать от них назначения и пить таблетки: от заболеваний сердца, печени, почек. Но пока одно лечим – другое калечим.

Если вы хотите жить долго и счастливо, нужно прийти к здоровому образу жизни. Там будет и питание, и физическая активность, и работа с сознанием, с душой.

Так же и в бизнесе. Наступает момент, когда нужно сделать « капитальный ремонт» всего бизнеса, пройтись по нему от и до, перебрать по винтикам. Проработать не только конкретные болевые места, но и всю систему: цели, процессы, организационную структуру и т. д. Разобраться: зачем мы работаем именно так, как можно делать это лучше?

Для этого нужна методология. Комплексная, охватывающая все стороны бизнеса. А с другой стороны – простая, понятная как собственнику компании, так и простому работнику. Собственно, об этом и книга.