Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Как вы думаете, ваш относительно спонтанный бизнес в каком квадранте находится? Работники всегда осознают, что и зачем они делают?

Так вот: большинство людей живут в « глубокой бессознанке». И ваши сотрудники, скорее всего, не исключение.

Они знают, что Семен приводит самых крупных клиентов, Маша выписывает счета, Петя управляет погрузкой машин, а Вася – опытный монтажник. Но вот почему они выполняют свою работу именно так? Эффективно ли они ее делают? И зачем ставить вот эту галочку в 1С-ке [84] Какая-либо компьютерная программа на платформе российской компании 1С. ? Об этом они вряд ли смогут вам навскидку сказать.

Первый ответ, он же второй и третий: «Ну мы же всегда так делали [85] Мой партнер, Наталия Морозова, финансовый директор с более чем 20-летним стажем и добрейший человек, говорит: «Меня в жизни бесят только две вещи. Когда мне говорят: “Мы всегда так делали“ и “Так машина считает” (компьютер то есть)». ! Это же очевидно. А как еще? Зачем что-то менять?»

Поначалу люди не очень-то хотят думать: «Что вы пристаете к нам со своими странными вопросами? Лучше помогите клиента хорошего найти и денег заработать! И, кстати, о каких новых интересных методиках вы можете нам рассказать?» Такая вот попытка сбежать от работы над бизнес-процессами. Потом, конечно, люди втягиваются.

Но и это не все. Про многие вещи никто вообще не может толком объяснить, как они выполняются и почему. Люди спорят так, что дым коромыслом! Притом что занимаются этой работой каждый день.

Потому что никто не знает. Информация находится в групповом сознании вашей команды. А точнее – в « групповом бессознательном» [86] У психологов это явление давно описано. . Там живет много всего:

• Как у нас принято относиться к клиентам?

• Что мы думаем про начальника?

• О чем принято говорить в курилках?

• Стоит ли проявлять инициативу?

• Как мы относимся к попыткам изменений?

• И так далее.

Этого они вам точно не расскажут – потому что не знают сами. Птица не задумывается о том, как она летает. Рыба не помнит, что живет в воде.

Г. Эмерсон (1911 год): «Для того чтобы производственное или всякое иное предприятие шло вперед, необходимо не только учитывать все успехи, но и тщательно, систематически закреплять их письменно. На каждом заводе, в каждом учреждении имеется множество обычных, вошедших в постоянную практику приемов, укореняющихся все глубже. Это обычное, неписаное право, понимаемое и толкуемое всеми, кого это касается, совершено произвольно. Сплошь и рядом все традиции сосредотачиваются в голове какого-нибудь старого служащего, который и передает их новичкам. Так, в древние времена единственным источником исторических знаний была память стариков-бардов.

Мы знаем случаи, когда мастера прямо отказываются сообщать новым служащим, как делается та или иная работа. Производственная техника считается личной тайной мастера. История медеплавильного дела переполнена такими тайнами. Один инструментальщик-англичанин уверял, будто узнает хорошую сталь по запаху, и владельцы дела верили ему» [87] Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности». .

Картина усугубляется тем, что каждый видит лишь ту часть бизнеса, в которой работает. Как в известной притче, где три слепых мудреца изучали слона как умели. В итоге один решил, что слон – как толстое дерево. Другой – как удав. Третий – как лопух.

Вот и в вашей компании – то же самое. Все щупают слона за разные части. Каждый – уверен в своей правоте.

Конечно, это не добавляет вашим людям взаимопонимания.

На все это накладываются неформальные отношения, застарелые конфликты, борьба за лидерство и пр. Чтобы совсем не скучно было.

Такой вот сыр-бор.

Итак, что нужно сделать, чтобы усовершенствовать свой навык в чем-либо? Будь то плавание, управление автомобилем или ведение переговоров.

Напомню: вы находитесь в 4-м квадранте – неосознанная компетентность.

Надеюсь, вы догадались. Нужно задуматься о том, как же вы это делаете, разложить на шаги, отработать каждый шаг в отдельности и снова собрать из них всю цепочку.

То есть вернуться в квадрант 3: осознанная компетентность(рис. 11). Иногда еще говорят «перейти в режим инструктора».

В школах безопасного и экстремального вождения учатся водители со стажем. Зачастую приходится заново обучать их таким базовым вещам, как правильная посадка и хват руля.

Рисунок 11. Возвращаемся к осознанности

Вот и в компании – то же самое. Только тут задача повышенной сложности. Здесь не один человек – их много.

Что же мы делаем, когда наводим порядок в бизнесе?

Осознаем, что, зачем и как мы делаем.

И договариваемся о том, как делать это лучше: эффективнее, быстрее, удобнее и т. д.

То есть, отлаживая бизнес-процессы, мы не бумажки пишем.

А осознаем и договариваемся.

Это наполняет всю затею совершенно новым, глубоким и интересным смыслом!

Конечно, договоренности нужно зафиксировать в документе. Но теперь его создание не самоцель, а средство. Документ – лишь носитель, позволяющий сохранить ваши наработки для последующего использования.

Поэтому не рекомендую вам ставить цель – описать процессы компании. Она лишь помежуточная. Настоящая цель – навести порядок в бизнесе [88] См. п. 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе» . .

В завершение темы уточняю: не мы – консультанты – осознаем и договариваемся.

Вы! В своей управленческой команде. А мы помогаем вам на этом увлекательном, хоть и непростом пути.

Кстати, помните, в главе «Роли в бизнесе» я задал важный вопрос: « Кому быть архитектором?» Надеюсь, теперь вы знаете ответ?

Чтобы изменения в бизнесе проходили успешно, чтобы он развивался, всегда нужно учитывать три уровня:

• Бизнес-технологии.

• Коллектив.

• Ключевые люди.

Бизнес-технологии – это все то, что можно описать, формализовать, простроить логически. Например, цели и стратегия, бизнес-процессы и оргструктура, технологичный наем сотрудников и система мотивации, ИТ-системы и т. д.