Сергей Барамба - Крестовый поход ИТ-руководителя

А если принять корпоративные ценности, они станут вашими, и тогда искренность воздействия будет на порядок сильнее, и шансы на успех возрастут.

В современной бизнес-литературе из книги в книгу приползают одни и те же примеры из реальной жизни, с небольшими изменениями, конечно. Странно, что с разными авторами в разных компаниях происходят такие совпадения. Мои примеры – выхваченные из будней походов и битв поучительные истории, в которых я действительно был участником или наблюдателем.

Уважаемый читатель, эту книгу я написал еще и для себя, чтобы в минуты слабости перечитывать выправляющие мой разум мысли. Чтобы помнить, чему я учу окружающих, чтобы самому продолжать быть примером. Я видел людей, рассказывающих, как классно ходить утром в спортзал или в бассейн, но по их состоянию я видел, что там, куда зовут меня, они не появлялись уже давно. Умные слова ничего не стоят, если нет примера, что это все реально работает. Крестоносец, который не следует своим заповедям, выглядит глупо, и ему не поверят, он не сможет завоевать сердца последователей.

Многие бояться предлагать что-либо новое, ломать старое, пусть откровенно неэффективное. Боятся, потому что, скорее всего, их назначат ответственными, и придется, помимо основных обязанностей, еще и заниматься предложенным вопросом. Смелость руководителя и сводится к тому, чтобы перебороть свой страх и лень, бросить вызов в первую очередь самому себе. Смогу ли выйти победителем или буду обычным офисным планктоном «с 9 до 18»?

Хочу дать очень полезный совет. Если вы сегодня-завтра не планируете смену работы или повышение, НЕ ЧИТАЙТЕ качественные бизнес-книги по управлению. Это вредно и может оказаться очень опасным. Вы начнете видеть несовершенство бизнес-процессов и непрофессионализм менеджмента, процветающих в вашей организации. Если компетенций и рычагов изменить все или хотя бы часть вам не хватит, а еще вы встретите сопротивление и противоположный взгляд или страх на очевидные вещи, ждите череду разочарований. Вам будет тесно за вашим рабочим столом, воздух вокруг вдруг станет пропитан гнилью. До недавнего времени вполне культурный офис вокруг вас превратится в грязные галеры. И еще будет давить мысль, что вы сами себя сюда загнали. Вокруг вы начнете видеть насилие и бессилие, которое так не любил в своей песне Высоцкий. А еще вы окончательно поймете, что дороги назад нет. Ведь чтение книг – это односторонний процесс, и потом нельзя из головы выкинуть полученные знания.

В результате можно получить глубокую депрессию. Что поможет не допустить ее или выбраться из нее, если все-таки случилось? Наверное, уже ничто. Соберитесь с силами и поменяйте работу, отдел, окружение. Можно, конечно, опустить руки и сдаться. Но тогда не сможете гордо называть себя ИТ-крестоносцем.

В нашей войне нельзя победить в одиночку, только если рядом с вами будут бороться единомышленники. Ищите соратников, верных вашим принципам и идеалам, возможно, у вас получится, и крепость падет. Или бросайте штурмовать ее и идите к другой. Главное – не стоять на месте, нашивайте кресты на одежду и продолжайте бороться.

Дорога возникает под ногами идущего. Если наметить цель сделать работу вашего подразделения не только эффективной, но и комфортной для сотрудников, тогда надо обязательно задуматься о корректном выстраивании культуры и коммуникаций между сотрудниками.

Моя книга может оказаться полезной тем, кто себя позиционирует как ИТ-руководитель. Я постарался затронуть вопросы не только личной эффективности и управления подчиненными. Я бывший системный администратор, который стал руководителем. А еще я смог побороть синдром «сисадминовского мышления», когда в голове – только обновления ОС и правила файрвола, да прочие технические тонкости, а думать о людях как ресурсе некогда.

Создавая себя как руководителя, я последовательно сделал три больших шага, поэтому и книга разбита на части с условными названиями моих шагов:

1) внутри себя – дух, лидерство, менеджерские навыки;

2) ближний круг – процессы и коммуникации внутри вверенного подразделения;

3) внешний круг – коммуникации с остальными отделами и стратегические вопросы.

Каждая из частей посвящена размышлениям и советам по совершенствованию одной из областей в повседневной жизни ИТ-руководителя. Путь обязательно требуется выдерживать именно в этой последовательности. В первой части концентрируемся на своей внутренней культуре, лидерских качествах, базовых принципах вашей офисной жизни, которые стержнем должны пройти через последующие шаги. Не доведя до определенного уровня совершенства свои внутренние умозрения, вряд ли получится качественно и эффективно достигнуть успехов в двух других областях. На этом этапе важно сделать правильные установки, потому что следующие два шага кардинально зависят от того, как вам удалось «спозиционировать» ваш внутренний мир в общую картину рабочих процессов.

Вторая часть посвящена вопросу, как построить эффективную атмосферу внутри вверенного вам подразделения, как «вживить» подчиненным настрой на результат и достижение целей. Также не оставлен без внимания вопрос, как построить дисциплину подразделения внутри таким образом, чтобы из проектов выходить победителями.

В третьей части я собрал взгляды на результативное построение коммуникаций между ИТ-службой и другими бизнес-подразделениями.

Все, о чем я пишу, – это только мой личный взгляд на то время, которое мы проводим на работе, и то, как сделать его более продуктивным. Я ВЕРЮ, что все, что я делаю, – это правильно. Приемы, описанные в книге, работают для меня и моего окружения, но могут оказаться совершенно не приемлемыми для вас. Берите то, что считаете полезным для себя. Я даю вам полотно, а крест на свои одежды из него вы можете вырезать сами.

Почему я начал с такой темы? Потому что один в поле не воин, ну или в нашей ситуации, не настоящий менеджер. С помощью соратников можно реализовать амбиции, выполнить неподъемный проект, совершить подвиг. А еще верные коллеги своим присутствием не позволят тебе расслабиться и превратиться в пассивного ленивца, считающего, что сами по себе все выполнят находящиеся ниже в иерархии сотрудники.

Словами, вынесенными в название главы, человеческую последовательность и лояльность через цифры описывал кардинал Ришелье. Кажется, что все очень просто – все имеет свою цену и продается. Но для руководителя такая формула должна стимулировать поддержку приемлемого уровня верности к себе в сердцах своих подчиненных. В наш меркантильный век под цифрами не только скрывается денежное вознаграждение в виде зарплат и премий. Не все наши подчиненные работают только за зарплату, и, кроме денег, на рабочем месте их ничего не держит.