Нил Доши - Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

В ходе упоминавшегося эксперимента по повышению производительности его участников услышанный Стивом разговор заложил в его голову идею «игры», или «радости». Игра (когда вы делаете что-либо просто из удовольствия) – самый мощный стимул для труда. Рабочую активность человека определяют шесть главных мотивов. Игра, цель и реализация собственного потенциала увеличивают производительность труда. Эмоциональное напряжение, экономическое давление и инерция снижают ее. Если культура организации усиливает до максимума действие трех первых мотивов и минимизирует действие трех последних, она обеспечивает достижение высших значений в явлении под названием «абсолютная мотивация» (total motivation, ToMo). Первая часть книги познакомит вас с научным обоснованием этого понятия {4} 4 Те из вас, кто уже познакомился с концепцией абсолютной мотивации, наверное, заметят, что мы используем менее сложную терминологию. В приложении вы найдете отсылки к оригинальным исследованиям по теме и объяснение причин, по которым мы несколько изменили понятийный аппарат. .

Вторая часть книги исследует, что скрывает термин «эффективность». Многие бизнес-руководители часто забывают, что на деле мы встречаемся с двумя типами эффективности, оба из которых важны, но противоположны по значению. В основном компании работают над тактической эффективностью – то есть способностью выполнять планы. Однако важна и другая – адаптивная эффективность , то есть умение отходить от намеченного. Поскольку тактическая и адаптивная эффективности – полярные понятия, они существуют во взаимно напряженных отношениях, и очень немногие лидеры в состоянии их сбалансировать.

Рис. 1.Эффективные корпоративные культуры усиливают абсолютную мотивацию, а она, в свою очередь, повышает эффективность организаций. Книга «Заряженные на результат» показывает, как работает эта схема на каждом этапе

В большинстве компаний техника управления эффективностью производства, от демонстрации показателей до системы оценок и поощрений, нацелена на повышение тактической эффективности. Односторонний крен в эту сторону вредит адаптивной эффективности, а в нашем неустойчивом мире такая ошибка дорого обходится.

Успешные руководители должны иметь представление об искажениях и импульсивных решениях, которые мешают строить эффективные культуры. В третьей части мы рассмотрим эти явления «под микроскопом».

Наконец, в четвертой части мы расскажем о пошаговой стратегии создания эффективной корпоративной культуры, начиная с фактора абсолютной мотивации – простого прогностического инструмента для шести мотиваций. С его помощью вы легко увидите, в чем ваша культура слаба, в чем сильна и как ее изменить.

Фактор абсолютной мотивации – конечный инструмент в построении эффективной культуры компании. Это компас, который покажет, в правильном ли направлении развивается ваша культура. Вы получите научно обоснованные советы в тех сферах, где раньше действовали по наитию:

• Какой стиль руководства использовать в компании?

• Как создать перспективные рабочие места и как построить карьеру сотрудников?

• Как сформировать базовые ценности компании и сделать так, чтобы все сотрудники уверовали в них?

• Как управлять эффективностью труда?

• Что такое справедливая и эффективная система вознаграждения за труд?

• Как управлять культурой организации?

Наконец, вы узнаете, как изменить корпоративную культуру, которая уже испытывает трудности. Используя простые и бесплатные методики, представленные на сайте www.primedtoperform.com, вы можете начать эту работу уже сейчас. Прочитав книгу, вы не только получите ответы на свои вопросы, но и сможете применять новые знания на практике.

Десятилетиями исследователи доказывали, что культура организации определяет ее эффективность. Том Питерс и Роберт Уотерман-мл. написали об идеальных корпоративных культурах в своей классической книге Search of Excellence [1] Издана на русском языке: Питерс Т. В поисках совершенства / Т. Питерс, Р. Уотерман-мл. М.: Альпина Паблишер, 2014. Прим. ред. . Если бы вы купили акции тех успешных компаний, о которых авторы рассказывали в первой публикации книги (1982 г.), и продержали их 20 лет, ваш инвестиционный портфель принес бы 1300 % (по сравнению с ростом индекса Dow Jones в 800 %, а рейтинговой компании S&P 500 – в 600 %) {5} 5 Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from American’s Best-Run Companies (New York: HarperCollins, 1982), http://ow.ly/Gg54N . .

Так что корпоративная культура обернется для вас солидной прибылью.

В другом исследовании маститые ученые из Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер и Джеймс Хескетт сравнили изменения за 11 лет в биржевой стоимости акций компаний с высокоэффективными и среднеэффективными культурами. Стоимость акций первых компаний возросла на 901 % по сравнению с 74 % у вторых. Аналогично, доходы первой группы возросли на 682 %, а чистая прибыль – на 756 % (по сравнению с показателями 166 % и 1 % соответственно у второй группы) {6} 6 John P. Kotter and James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992), http://ow.ly/Gg4l0 . .

Производительность даже самых талантливых сотрудников снижается до половины от их потенциала, если они оказываются в организациях с посредственной культурой. Нил усвоил этот урок задолго до замысла книги. Одна частная компания, в создании которой он участвовал, работала в области высоких технологий и по мере роста утратила свои первоначальные волшебные характеристики. Нил не понимал, как создать в ней эффективную культуру. Линдси столкнулась с этим, занимаясь с командами преподавателей школ и университетов. Лучшие планы давали сбой из-за существовавших в организациях недоверия и взаимных обвинений. Будучи частными предпринимателями и консультантами, мы провели около 20 лет в кругу гигантов бизнеса, вроде MacKinsey & Company, Citibank, American Express. И видели много крупнейших компаний из списка Forbes 500, которые разрабатывали хорошие корпоративные культуры. Но часто они не приносили успеха, потому что сотрудники не были «заряжены» на результат.

Многие компании, даже легендарные, испытывают трудности с разработкой, внедрением и укреплением корпоративной культуры. Их руководители, не обладая систематическим и психологически обоснованным пониманием сути подобной культуры, полагаются в основном на интуицию и повторяют чужой опыт. Они пробуют копировать Apple, Southwest Airlines, Zappos или сеть отелей Ritz-Carlton и убеждаются, что дубликаты непоследовательны и им не подходят. Воспроизведенные культуры не побуждают должным образом и потому не приживаются: в них отсутствует абсолютная мотивация.