Игорь Вагин - Управление персоналом

Первая модель позволяет сразу выявить ошибки руководителя и затем заняться их коррекцией, а вторая – дает обучающемуся эталон, которому надо следовать. Какую из них применять? Все зависит от конкретного руководителя, а также от отрабатываемого навыка.

Соглашаясь с делегированием в теории, на деле многие руководители на этом этапе испытывают тревогу и еще и по другой причине. Если получивший задание сотрудник нанесет фирме ущерб, спросят не столько с него, сколько с руководителя. Поясните: соблюдая определенную «технику безопасности», можно достаточно надежно обезопасить себя от любых неожиданностей. В частности важно знать, какие вещи делегировать можно, а какие – нет:

МОЖНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ:

● решение рутинных вопросов;

● участие в совещаниях и конференциях;

● то, что сам сотрудник любит делать (и к чему готов профессионально);

● специальные поручения;

● распространение информации;

● поддержание контактов с клиентами;

● задачи, выполнение которых требует значительного времени.

НЕЛЬЗЯ ДЕЛЕГИРОВАТЬ:

● планирование основных проектов (работы отдела в целом);

● подбор команды исполнителей проекта (сотрудников в отдел);

● контроль исполнения поручений (контроль за работой команды или отдельных сотрудников);

● мотивирование и награждение других сотрудников;

● оценку работы других сотрудников;

● контроль отчета о проделанной работе (выполненном проекте).

Если руководительготов перепоручить одно из «безопасных» заданий, встает вопрос: кому именно? Надо знать три основные составляющие:

● Насколько сложно задание?

● Насколько компетентен тот или иной сотрудник?

● Насколько хорошо этот сотрудник мотивирован?

Да, существуют задачи высокого уровня сложности, на которые у подчиненных вполне может не хватить компетентности (навыков, знаний и умений). Значит, за них должен взяться сам руководитель. Но задачи среднего и низкого уровня сложности уже вполне можно распределять, в зависимости от качеств подчиненных. Естественно, если сотрудник «подкован» для выполнения задания, он сделает работу быстро и эффективно (да и руководителюпочти не придется тратить время, разъясняя, что к чему).

Но бывает и другая ситуация. Сразу ясно, что компетентности у подчиненного не хватит, и на определенном этапе он все равно придет к руководителю за помощью. Однако сотрудник все равно жаждет взяться за дело и показать, на что он способен. Как быть? В конце концов, для подчиненного – это единственная возможность вырасти в профессиональном плане. Поэтому, если срочность и качество в данной ситуации не главное – стоит дать сотруднику шанс. Даже потраченное на него время работы менеджера позднее окупится – как эффективная инвестиция в профессиональное развитие подчиненного.

К тому же, такие сложные задания-«вызовы» усиливает интерес сотрудников к работе, да и вообще укрепляют боевой дух отдела. Конечно, риск крупного провала сохраняется всегда – но подобные издержки неизбежны.

Опытный руководитель знает о различных способах страхования при делегировании (по степени убывания надежности):

● Готовый алгоритм(руководитель сам расписывает план действий для сотрудника, а позднее может осуществить промежуточный контроль задания) – если ошибки недопустимы или компетентность у сотрудника низкая;

● Сверка с руководством(подчиненный сам продумывает план но, прежде чем приступить к действиям, оговаривает его с менеджером и получает его одобрение);

● Четкая цель(руководитель дает ясное задание, обозначает цели, а подчиненный позднее докладывает о выполнении: сохраняется опасность, что все будет сделано не тем способом, на который рассчитывал руководитель) – если высока и компетентность подчиненного, и доверие к нему руководителя.

Кроме того, различают и несколько уровней делегирования (по мере возрастания ответственности):

1. Сотрудник ждет прямого указания начальства.

2. Сотрудник спрашивает у руководителя, что ему нужно сделать.

3. Сотрудник предлагает собственный план работы (который в дальнейшем и реализует).

4. Сотрудник действует самостоятельно, по ходу дела обращаясь к руководству за советом.

5. Сотрудник действует самостоятельно, а затем представляет отчет о проделанной работе.

Однако понятие «делегирования» включает отнюдь не только инструктаж. Нередко руководителю приходится передавать подчиненному определенные ресурсы или полномочия (права, которыми руководитель обладает согласно должностной инструкции).

Для примера посмотрим, какие полномочия может делегировать подчиненным заместитель директора:

● Право на заключения договора.

● Право на подписание договора.

● Право распоряжаться деньгами.

● Право на «запрет» (например, на заключение договора с какой-либо организацией)

● Право на выбор сотрудников.

И т. п.

В любой организации сотрудников легко поделить на 4 разряда, с разными подходами к делегированию:

● Новички – им ничего делегировать не стоит;

● Исполнители – им нужно подробно разъяснять, как и что делать (не стоит делегировать важные полномочия);

● Специалисты – подробных инструкций не понадобится, но очень важна правильная мотивация (не стоит делегировать важные полномочия);

● Партнеры – им можно смело делегировать полномочия любого уровня.

Главное: рассматривать компетенцию и мотивацию кандидата не «вообще», а применительно к данному, конкретному заданию.

Важнейшая задача руководителя: знание сотрудников как облупленных, со всеми плюсами и минусами и важно проявлять к ним живой интерес. Тогда руководитель будет мгновенно находить нужных кандидатов для решения любой задачи: ведь он уже знает, каковы умения и возможности каждого из них.

В заключение, алгоритм оптимального делегирования:

1. Выделить время на обсуждение задания (в спокойной обстановке и без трезвонящего телефона). Заранее детально распишите на листе бумаги делегируемое задание.

2. Сообщить сотруднику причину, по которой исполнителем сделали именно его. Последний момент особенно важен, если, несмотря на высокую компетентность и большой опыт, мотивация подчиненного невелика.

3. Четко разъяснить суть задания и дать всю необходимую информацию. Не полениться лишний раз проверить, все ли подчиненный понял правильно: пусть перескажет задание своими словами или запишет всю процедуру на бумаге (особенно, если перед вами – новичок). Попросить отдельно записать цель задания и критерии ее достижения.

4. Оговорить способ достижения цели. В идеале, подчиненный предлагает его сам, а руководитель соглашается.