Боб Андельман - Законы большой прибыли

Однако в 80-е годы правила классической стратегии перестали работать. Тесная взаимосвязь между лидерством в рыночной доле и большой прибыльностью перестала наблюдаться. Вспомним некоторые примеры, приведенные в главе 1: IBM, GE, Sears, Kodak, U.S. Steel, United Airlines . Конечно, список таких компаний можно было бы продолжить. Свидетельствуют ли они об обретении рыночной доли? Да. Прибыльны ли они? Нет.

Что случилось? Почему эти лидеры перестали получать большую прибыль, продолжая оставаться на своих ведущих позициях? Это объясняется тем, что изменились правила. Быстрые технологические перемены и огромные вливания венчурного капитала снизили барьеры на вход во многих отраслях. В новых условиях огромная рыночная доля при неправильной модели бизнеса становится не преимуществом, а бременем. С переходом на ориентацию на прибыль огромная рыночная доля почти ничего не значит. А соответственно, меняется понимание того, где вы можете получить прибыль в вашей отрасли. Теперь необходимо выяснить – в рамках потенциально прибыльной зоны, – соответствует ли модель вашего бизнеса тем представлениям, которые складываются у потребителей, и тому, сколько они готовы платить за вашу продукцию. Является ли ваша модель достаточно эффективной, чтобы приносить прибыль?

В классическую эпоху ориентации на продукцию ключевым вопросом был: «Каким образом я могу получить рыночную долю, увеличить объем продаж и сэкономить на масштабах бизнеса?» В нынешнюю эпоху динамично перемещающейся рыночной ценности, со второй половины восьмидесятых годов, вопросы ставятся иначе:

• Где мне разрешат получать прибыль в этой отрасли бизнеса?

• Каким образом я должен спроектировать модель моего бизнеса, чтобы он стал прибыльным?

Ниже описываются одиннадцать моделей прибыльности. Каждая связана с разными типами ведения бизнеса и стратегиями, выводящими компании в зону прибыли.

Компании, которые реализуют модель разработки клиента, вкладывают большие средства в изучение экономического положения своих потребителей и выявление способов, с помощью которых они смогут с максимальной выгодой для себя воспользоваться этим положением. На пути к достижению зоны прибыли прежде всего выявляют, как потребители покупают их продукцию и как ее используют. После этого, дабы не ограничиваться обычной продажей своей продукции, компании разрабатывают различные приемы – оказания помощи потребителям в затруднительных для них, дорогостоящих или требующих больших затрат времени видах деятельности. Прибыльность компании определяется способом, выбираемым ею для разработки клиентов.

Одной из компаний, которая берет за основу модель разработки клиента, является FactSet . Базовой стратегией FactSet было инвестирование средств в потребителя. FactSet тратила большие средства на первой фазе цикла разработки клиента. Это делалось для того, чтобы основательнее осмыслить деятельность, которой занимаются его потребители. После этого FactSet проектировала свои продукты таким образом, чтобы они максимально соответствовали запросам потребителя, тем самым становясь составными частями операций, проводимых потребителями. Неся убытки в начале процесса, FactSet через несколько месяцев начинала получать значительные прибыли. Издержки на поддержание отношений с потребителями становились низкими, а показатели постоянства взаимодействия с ними – очень высокими. Способами обеспечения непрерывности работы с потребителями стал их тщательный отбор и инвестиции на раннем этапе взаимодействия. Именно это послужило ключевым фактором прибыли.

Среди других компаний, которые успешно применяли указанную модель, можно выделить Nordstrom, United Services Automobile Association (USAA), Intuit, Northwestern Life и Leo Burnett Worldwide , каждая из них добилась очень высокого показателя постоянства взаимодействия по сравнению с конкурентами и, как результат, более высокой прибыли.

В главах 4 и 5 мы более подробно проанализируем, каким образом General Electric, Madden Communications, Cardboard Box Inc. и Sandoz Pharmaceuticals успешно реализовали модель прибыли на основе потребительских решений.

В отличие от модели разработки потребителей, в которой наиболее существенным фактором является экономическое положение потребителя, при использовании модели прибыли, основанной на пирамиде продукции, за основу берутся предпочтения потребителей по параметрам качества, цены, стиля и т. п. Разнообразие потребительских доходов и предпочтений позволяет формировать пирамиды продукции. Они существуют на самых разных рынках, таких, как производство часов, продажа автомобилей и предоставление кредитных карт. В любом случае, у основания таких пирамид находятся дешевые и массово производимые товары, а на вершине – очень дорогие продукты, выпускаемые порой поштучно.

Прибыль концентрируется на вершине продуктовой пирамиды. Однако и основание каждой пирамиды играет в этой системе стратегически важную роль. Такие проницательные и дальновидные проектировщики бизнеса, как Swatch или Mattel , сумели создать внизу пирамиды защитный бренд, позволяющий и здесь, при низких ценах, извлекать прибыль, хотя и небольшую. Основное назначение этого мощного бренда – помешать конкуренту выйти на рынок и тем самым защитить огромную маржу прибыли, получаемую на вершине пирамиды.

Например, компания Mattel выпускает дешевые варианты куклы Барби для того, чтобы: (1) не оставить незанятого пространства для конкурентов и (2) получать прибыль от продаж кукол Барби, изготовляемых по специальному заказу по цене 200 долларов. Аналогично, SMH , швейцарский производитель часов, разработал бренд Swatch , который, имея очень низкую цену, тем не менее приносит прибыль. Такой подход ограничивает возможности конкурентов по захвату позиции, необходимой для атаки на ультрамодные бренды, принадлежащие системе SMH ( Blancpain, Omega, Longines, Rado ), за счет которых компания получает большую часть своей прибыли (после этого Seiko даже объявила, что она сократит инвестиции в часовую промышленность и начнет заниматься бизнесом в сетевых системах, где намерена конкурировать с таким гигантом, как Cisco ! Другими словами, лучше Cisco , чем SMH ).

При отсутствии защитного бренда конкуренты могут начать подкоп системы с ее нижних этажей и постепенно пробираться наверх, где сосредоточены основные прибыли. Примером служит история американского автомобильного рынка в период с 1965 по 1995 год. Японские конкуренты сначала захватили базовые позиции благодаря автомобилям, оказавшимся прибыльными даже при низкой цене. После этого они начали перемещаться вверх ( Acura , выпускаемая Honda; Lexus , предлагаемый Toyota; Infiniti , продаваемый Nissan ), туда, где были сосредоточены основные прибыли.