Боб Андельман - Законы большой прибыли

1. Информация поступает из соответствующих источников с разных уровней организации потребителя.

2. Задаваемые вопросы нестандартны и требуют творческого и вдумчивого подхода к ответу (например, «Что я боюсь обнаружить?»). Даже тщательно проведенный многоуровневый, многосторонний и многозональный анализ окажется малополезным, если в нем не будут поставлены нужные вопросы.

3. Существует баланс между пониманием следующей возможности и распознаванием финансовых, политических, бухгалтерских и организационных барьеров, которые стоят на пути к ее реализации.

Предсказать будущее с точностью на 100 % невозможно. В нашем случае важно выйти хотя бы на 60–70 %. Выборка потребительской базы в пределах не более 2 или 3 % вполне способна вам в этом помочь. Причем это не те потребители, которые обычно прокладывают путь и первыми испытывают предлагаемые технологические новинки. Иногда такие пользователи действительно представляют будущее, однако часто этого не происходит, поскольку они продолжают оставаться относительно небольшим отдельным сегментом, по которому трудно предугадать состояние рынка в целом.

Вместо таких «продвинутых» потребителей нам следует отыскивать тех, кто действительно «формирует будущее», т. е. своими сегодняшними предпочтениями, подходами и решениями отражает общую динамику действий на рынке и тем самым определяет его будущее.

Вооружившись пониманием того, какими окажутся потребительские приоритеты в будущем, вы можете начинать процесс проектирования следующей модели вашего бизнеса. Покажем на двух примерах, одном историческом и одном современном, как смещение потребительских приоритетов осуществляется на практике и как в ходе этого теряются и приобретаются огромные богатства, которые перетекают к тем, кто понимает важность приоритетов, и уходят от тех, кто на это не способен; богатства идут в руки к тем, кто строит новые модели бизнеса, и покидают тех, кто этого не делает.

В период с 1900 по 1920 год потребительским приоритетом номер один в автомобильном бизнесе было доступное и надежное транспортное средство. «Дайте мне автомобиль, который работает и который я могу себе позволить», – заявлял потребитель. «Я хорошо понимаю, что вам нужно», – ответил Генри Форд ( Henry Ford ) и создал модель Т. Что еще более важно, Форд построил вертикальную и суперинтегрированную модель бизнеса, которая выпускала модель Т – в невиданно огромных объемах, с высокой надежностью и низкой ценой. Потребители отреагировали на это соответственно. К 1920 году было продано примерно 22 млн таких автомобилей. Автомобиль оказался настолько надежен, что большинство самых первых моделей Т долго еще бегало по дорогам США.

За эти годы рыночная доля Форда поднялась практически с нуля до 55 %. Он стал неоспоримым лидером в автомобильной промышленности.

Однако в двадцатые годы потребитель существенно изменился, он стал богатым или, по крайней мере, гораздо богаче, чем раньше. Приоритетом для нового покупателя автомобилей перестал быть прежний принцип «надежного и дешевого транспортного средства». Новый потребитель образца двадцатых годов заявил: «Дайте мне цвет, дайте мне стиль, предоставьте мне выбор. У меня теперь гораздо больше денег, которые я готов потратить, и я действительно хочу их потратить, а кроме того, я хочу потратить даже больше, чем у меня есть, поэтому предоставьте мне и такую возможность – финансируйте меня».

Альфред Слоун ( Alfred Sloan ) услышал это, а Генри Форд – нет.

Слоун изобрел пирамиду продукции с изменяющейся ценой (модели Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac ), а также ввел финансирование покупки автомобиля и создал функциональную модель бизнеса, которая производила и продавала весь набор разнообразной продукции эффектно и эффективно.

После 1920 года в течение всего нескольких лет рыночная доля Форда резко сократилась, упав с 55 до 12 %. Форд утратил лидерство в автомобильном мире – на большую часть столетия.

В восьмидесятые годы компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения для компьютерных приложений, господствовали на рынке персональных компьютеров, так как потребительским приоритетом номер один было программное обеспечение высокой индивидуальной производительности. Любое хорошее приложение, которое повышало производительность, становилось явным победителем и генерировало огромную прибыль для своих разработчиков. Однако в конце восьмидесятых потребительские приоритеты начали смещаться от единичных приложений к комбинированным, в которых несколько отдельных приложений объединялись вместе и поэтому работали более согласованно. Продуктово-ориентированные модели большинства компаний, занимавшихся компьютерными приложениями и исходивших из того, что хороший продукт сам по себе в состоянии приносить прибыль, оказались не способными меняться и соответствовать новым потребительским приоритетам. Lotus была одной из тех немногих компаний, которые адекватно отреагировали на новую ситуацию, и начала обгонять своих конкурентов, предлагавших одиночные приложения, за счет изменения своей модели бизнеса, позволявшей предлагать потребителю пакеты интегрированных приложений.

В начале девяностых годов потребительские приоритеты начали смещаться в сторону коммуникаций через электронные сети. Новым ключом к повышению производительности стали электронная почта и программное обеспечение коллективного пользования. Они привели к появлению новой зоны прибыли, потому потребовалось создание новой модели бизнеса.

Правда, некоторые руководители Lotus предполагали продолжать заниматься только приложениями универсального характера. Они были «зашорены» прошлыми прибылями, однако, поскольку зона прибыли сместилась, такой подход был обречен на неудачу. В конце концов руководители Lotus это поняли и отреагировали соответствующим образом. Они обратились к Novell , лидеру в сетевых разработках. После того как предполагаемое соглашение не состоялось, Lotus финансировала разработку Notes и интегрировала e-mail, обеспечив успех в реализации этих продуктов за счет своей новой модели бизнеса, в основу которой была положена идея продавцов-специалистов, напрямую взаимодействующих с потребителями; внедрение каналов продаж с добавленной ценностью и предоставление консультационных услуг. Соответствуя новым потребительским приоритетам, Lotus сделала ставку на долговременную ценность, получаемую от модели бизнеса, сфокусированной на коммуникационных продуктах, которые должны появиться в будущем.