Боб Андельман - Законы большой прибыли

Выявление потребностей и приоритетов потребителей не может быть осуществлено в стенах вашего офиса.

Ключевая информация, необходимая вам для этого, находится на рынке, в офисе потребителя, на фабриках и складах, а также в его операционных системах. Такая реальность указывает на необходимость радикального перераспределения рабочего времени старших менеджеров.

В прежней экономике большая часть требуемой информации поступала из собственной вашей компании или из той отрасли бизнеса, в которой вы действуете. Сегодня необходимая вам базовая информация находится за пределами вашей компании (клиентская база и положение конкурентов) и за пределами вашей отрасли (отличные модели бизнеса, уже разработанные другими, способные помочь в решении стратегических проблем, с которыми сталкивается ваша компания).

К сожалению, исследованиями установлено, что руководители высшего уровня все еще тратят 70 % своего рабочего времени на деятельность в пределах самой компании. Оставшиеся 30 % уходят на действия вне компании, связанные с поставщиками, аналитиками рынка ценных бумаг, журналистами, благотворительными обществами, заседаниями советов в различных организациях и потребителями. В прежней экономике такое распределение времени и энергии менеджера было вполне оправданно. Однако в мире, где ценность все время смещается, оно себя больше не оправдывает.

Когда ценность из прежних моделей бизнеса перебрасывается в новые проекты, ориентированные в большей степени на потребителей, вы также должны пересмотреть соотношения работы «внутри» и вне. Проводите большую часть времени вне компании, взаимодействуя с потребителями. Причем не тратьте ваше время на потребителей, которые вас любят. Отыскивайте тех, которые наиболее капризны, упрямы, взыскательны и чаще других задумываются о завтрашнем дне.

Ни в коем случае не начинайте диалог с потребителями с вопроса: «Что мне необходимо узнать?» Задавайте другие вопросы, более точные, такие, например, как: «Что я боюсь узнать о собственном бизнесе?» Ответ на него даст вам самую ценную информацию о том, как вам следует изменить модель бизнеса, чтобы привлекать потребителей в будущем и, следовательно, обеспечить себе завтрашнюю прибыль.

Овладев искусством честного и творческого диалога с потребителями, вы всегда сможете открывать новые возможности для роста прибыли. Ваши конкуренты наконец забеспокоятся. В качестве примера покажем, как один из топ-менеджеров конкурента GE конспективно представил существенную деталь коренного различия между своей компанией (крупным поставщиком материалов) и GE :

«Распределение времени наших старших менеджеров выглядит следующим образом:

Расписание А

09.00 Встреча внутреннего характера

10.00 Встреча внутреннего характера

11.00 Встреча внутреннего характера

12.00 Ланч

14.00 Встреча внутреннего характера

И совершенно по-иному выглядит график занятости Джека Уэлча (Jack Welch) из GE :

Расписание Б

09.00 Встреча с потребителем

10.00 Встреча с потребителем

11.00 Встреча с потребителем

12.00 Ланч (вместе с потребителем)

14.00 Встреча с потребителем

Вариант Б превосходит первый во всех отношениях. Имея прямой доступ к потоку информации от потребителей, интересы которых постоянно меняются, менеджер получает важнейшие сведения, необходимые для его действий. Он своевременно узнает об основных приоритетах своих потребителей и выстраивает соответствующим образом вокруг них свой бизнес. Принимая решения, он всегда ориентируется на значимые для потребителя критерии.

Ценность любого продукта или услуги – это возможность удовлетворить приоритеты потребителя. Если выразить эти приоритеты в простых терминах, то под ними понимаются вещи, которые для потребителей настолько важны, что они готовы за них переплатить, а если не смогут получить их у вас, то ищут других поставщиков.

Потребительские приоритеты имеют множество различных составляющих, начиная от критериев покупки до системной экономики (см. рис. 2.3).

Рис. 2.3. Современная цепочка ценности

Каждый из указанных параметров вносит вклад в формирование приоритетов потребителя, когда он рассматривает возможность взаимодействия с поставщиком, свой вклад. Поэтому, чтобы понять потребителя, менеджер должен уметь задавать правильные вопросы правильным респондентам. В организации промышленного потребителя редко бывает всего один закупщик или единственный источник влияния. Чаще всего их много, и они разбросаны по всей потребительской организационной пирамиде.

При стратегическом анализе потребительских структур появляются проблемы, которые связаны не столько с недостаточным уяснением множества уровней, имеющихся в организации, но и с использованием различных методологий, необходимых для получения общей картины. Структура потребительских запросов, типов поведения, процесса принятия решений, ценовой чувствительности и предпочтений усложняется и становится похожей на полимерную композицию. В биологии ученые, изучающие молекулы, прибегают к рентгенокристаллографии (получению фотографий молекулы с разных углов ее обзора), что позволяет определить ее истинную структуру. В науке о потребителях необходим подобный подход.

Хотя фотография, полученная при помощи рентгенокристаллографии, никогда не является полной или совершенной, она позволяет приблизиться к пониманию формы, структуры молекулы. То же самое делается и для выявления структуры потребителей при помощи интервью, экономических аналитических работ, обзоров, фокус-групп, анализов принятия компромиссных решений и широкого арсенала других методов, каждый из которых представляет исследователю лишь частичную картину. Интегрирование разрозненных данных – еще более сложная задача, чем получение отдельных составляющих. Однако именно здесь и можно получить понимание ценности.

Рассмотрим элементы, приведенные в табл. 2.1. Какой из них характеризует потребителей, обслуживаемых вашей компанией или вашей отраслью?

Таблица 2.1

Реакции потребителей

Понимание того, что чувствует потребитель и почему, позволяет вам целенаправленнее отыскивать подсказки в отношении меняющихся приоритетов и возможностей наращивания будущих прибылей. Однако многие компании, зацикленные на традиционных способах ведения бизнеса, перестают соответствовать основным приоритетам своих потребителей, поскольку даже не знают, что они сменились. Один из топ-менеджеров выразил эту идею следующим образом: «Мы не видим вещи такими, какими они являются на самом деле, а мы видим их такими, какими являемся мы сами». В результате этого во многих отраслях бизнеса потребители незаинтересованы, рассержены или попросту умирают от скуки. Многие отрасли сейчас перегружены одинаково примитивными моделями бизнеса, конкурирующими друг с другом, и ориентируются в первую очередь на продукцию, а не на потребителей. Такая ситуация предоставляет большие возможности для предпринимателей в отношении: