Боб Андельман - Законы большой прибыли

• выявления, какие потребительские приоритеты в настоящее время игнорируются (прямая связь с терминами, приведенными в левой колонке табл. 2.1);

• разработки новой модели бизнеса, которая будет максимально полно соответствовать этим приоритетам;

• создания новой зоны прибыли с очень высокой прибыльностью.

Указанные возможности могла бы взять на вооружение ваша компания. Ключевым моментом здесь является понимание приоритетов ваших потребителей.

Новаторы бизнеса, о которых рассказывается в этой книге, мастерски ориентируются на потребителей. Они выявляют изменения их приоритетов и исходя из этого перепрофилируют свой бизнес. Николас Хайек, глава швейцарской компании Swatch , производящей часы, в свое время понял, что все больше потребителей станут покупать часы не столько из соображений престижа, сколько полагаясь на свой вкус и эмоции. Роберто Гойсуэта пришел к выводу, что во многих ситуациях приоритетом для пользователей продукции Coca-Cola является не цена, а доступность, а потому ключевым потребителем здесь была признана компания, занимающаяся розливом, действия которой в значительной степени определяют доступность продукции Coca-Cola большому числу людей. Чарльз Шваб ( Charles Schwab ) отошел от традиционной ментальности, при которой «потребитель – это субъект, которому надо продать», когда он увидел, что инвесторы руководствуются широким набором ориентиров для принятия своих решений и выражают явное недовольство, когда на них оказывается давление. Майкл Айзнер ( Michael Eisner ) из корпорации Disney взял на вооружение тот факт, что потребители готовы платить больше денег за игрушки и другие товары, имеющие отношение к кинофильмам Уолта Диснея. Джек Уэлч обнаружил, что потребители GE видят меньше ценности в самом продукте и больше в услугах и схемах финансирования, с ним связанных. А Билл Гейтс ( Bill Gates ) понимает, куда смещаются потребительские приоритеты в компьютерной области, причем демонстрирует умение выявлять общую динамику изменений неоднократно: от языков к операционным системам, затем к компьютерным приложениям, после этого к коммуникациям через Интернет. Эти и другие примеры, такие как расчет на силу конечного потребителя Intel и стремление ASEA Brown Boveri’s (ABB) превзойти всех в качестве обслуживания клиентов, обсуждаются во второй части.

Даже правильные вопросы, задаваемые нужным людям, не всегда обеспечивают менеджера достаточным объемом информации, поскольку далеко не все запросы потребителей можно легко сформулировать словами. У каждого из нас есть множество самых разных потребностей, часть из которых можно выразить явно, а часть нами только ощущается. Это своего рода «безмолвные» потребности.

Менеджерам обычно удается получать ясное понимание однозначно выражаемых потребностей. Однако для того, чтобы разобраться в сущности « безмолвных » потребностей, им порой приходится прибегать к достаточно изощренным способам. Потребители не всегда могут четко выразить весь диапазон своих потребностей, так что часть из них остается плохо или не полностью сформулированной. Частично это объясняется тем, что компании организованы по типу ветвей в вертикальной иерархии и различные ветви не сообщаются друг с другом и не обмениваются имеющейся у них информацией. В современном деловом ландшафте эта задача возлагается на продавца, который должен выявить «безмолвные» потребности, строго определить их и перевести в разряд явно выраженных. Без этого тщательно организованного процесса продавец не сможет принимать верные решения.

Одним из наиболее действенных инструментов озвучивания таких «безмолвных», явно не выраженных и порой остающихся неизвестными приоритетов является анализ системной экономики потребителя (см. рисунок 2.4), который эффективно применяется независимо от того, касается ли это промышленного покупателя, семьи или отдельного потребителя.

Рис. 2.4. Современная цепочка ценности

Системная экономика потребителя включает следующие компоненты: сумму денег, уплачиваемую за продукт или услугу; издержки, вызванные их исследованием, хранением и прекращением использования; время, затрачиваемое на покупку и различные варианты использования приобретенной продукции; «головная боль», которую приходится испытывать на всем протяжении указанного процесса. Другими словами, это те деньги, время и «головная боль», которые потребитель «платит» за приобретение товара или услуги и их использование. Схематично их можно представить в виде «большого квадрата» потребительской экономики, который вырастает из «маленького квадрата» вашей продукции.

Большинство потребителей не знают в полном объеме собственных системных экономик. Они часто могут догадываться о них и ощущать их наличие, но не знать досконально. Так, еще совсем недавно автомобильная промышленность не знала в полной мере системной экономики, связанной с инструментальной панелью автомобиля, дверцей или передней частью машины. Большинство семей не владеют в полной мере собственными системными экономиками, касающимися покупки и эксплуатации транспортных средств. Для многих из них точные данные оказались бы удивительными и неожиданными.

Для продавцов тот факт, что большинство потребителей не знают истинных параметров, является отличной новостью. Именно в этом и заключаются огромные возможности для получения прибыли.

Disney решила проблему семейного отдыха. Intel облегчила для своих промышленных потребителей применение приобретаемых чипов. Microsoft предлагает потребителю стандарты, легкость пользования и огромное число приложений. Все эти поставщики получили вознаграждение, далеко превышающее средние показатели.

Точное знание системных экономик потребителя дает продавцу и другие огромные выгоды, так как позволяет ему правильно ответить на следующий вопрос:

Каким образом мы действительно можем предоставить дополнительную ценность потребителю?

Один только ответ на этот вопрос способен привести к значительным преобразованиям целой отрасли. В восьмидесятые годы в США ежегодно продавалось бумажных канцелярских бланков на 8 млрд долларов. Приоритеты агентов по закупкам, которые отвечали за приобретение этих бланков, отражали экономику, связанную с их должностью: обеспечением бюджетных показателей, наличием временных ограничений и поддержанием минимальных стандартов качества. Успешными компаниями, предлагавшими такие бланки, считались те, чья продукция была высокого качества, дешевая и быстро доставлялась заказчику.