Боб Андельман - Законы большой прибыли

Как следствие, в начале 90-х годов Lotus являлся единственной компанией, не считая Microsoft , предлагающей компьютерные приложения, которые позволяют ей логично перейти к следующему этапу развития компьютерной отрасли. Заплатила бы IBM 3,5 млрд долларов за модель бизнеса, занимающегося универсальными приложениями, связанную с прежними успехами Lotus ? Нет. Она заплатила за ценность, созданную Lotus в предыдущие 4 или 5 лет, ценность, которая органически входит в нынешнюю модель бизнеса, способную перенести текущие преимущества в следующий цикл увеличения ценности.

Умение строить модели бизнеса, ориентированные на потребителя, начинается с очень важного осмысления значимости потребителя и анализа всего пути от этого понимания до разработки необходимой модели бизнеса. Правильно понимая роль потребителя, менеджеры всегда смогут принять соответствующее решение, касающееся охвата деятельности. В этом случае их первоочередной задачей будет не основная компетенция, а соответствие запросам потребителей. Они заставят компанию выпускать продукты, необходимые потребителям, которые те хотят получать и за которые готовы платить.

Как видно из все возрастающего числа примеров, подход, ориентированный на потребителя, существенно меняет предложения компании и виды деятельности, входящие в цепочку ценности. Предложения меняются от продуктов (которых очень много) к решениям (которые трудно создать). Цель деятельности компании также меняется: от прежних «Делай все» или «Делай то, что ты делаешь хорошо» до «Делай то, что имеет отношение к потребителям» и «Делай то, что ты делаешь лучше всех». Остальное можно получить на стороне или переложить на плечи партнеров по бизнесу.

Ключевым фактором становится соответствие запросам потребителя, а не компетенция компании. Если для удовлетворения запросов потребителей необходимы определенные навыки, а их в компании нет, следует приобретать и развивать их, или нанимать тех, кто ими обладает, или получать лицензию на использование, или отыскивать партнера по бизнесу, который готов это осуществить.

И наконец, следует быть готовым к тому, что охват деятельности также изменится, и это произойдет тогда, когда компании-новаторы от предложения физического содержания продукта перейдут к предложению содержания интеллектуального. Информационный контент создать гораздо труднее, и поэтому он ценится потребителями гораздо выше. Именно так в скором времени будет создаваться основная потребительская ценность.

Как менеджер бизнеса, которому придется действовать в новом экономическом мире, вы столкнетесь с тем, что самым мощным вашим инструментом станет мышление, ориентированное на потребителя. Однако этого недостаточно. Такое мышление, если оно не включает ориентацию на получение прибыли, в конце концов теряет смысл. Конечно, предложения потребителям нужных для них вещей абсолютно необходимы, но недостаточны. Теперь прибыли получать гораздо сложнее, чем в прошлом. Вам следует разработать четкий план и создать механизм, с помощью которого вы будете добывать прибыль. Вы должны тщательно продумать свои будущие действия, которые позволят создавать прибыль, и ясно представлять себе свою модель прибыли.

Какие десять самых прибыльных компаний вы знаете?

Почему они настолько прибыльны? Одинаковы ли для всех причины, обеспечивающие их успех?

Каждый из нас знает, что прибыльность чрезвычайно важна. Отчеты о доходах и прибыль на акцию становятся ежедневными критериями успешности нашей деятельности. Однако до сих пор многие компании действуют, не в полной мере осознавая, каким образом обеспечивается прибыль в их отрасли бизнеса.

В прежней экономике, ориентированной на продукцию, прибыль была результатом большой рыночной доли. Компании на первый план выдвигали одну цель – продавать больше, продавать любому, кто готов платить. Они получали доход от каждой единицы проданной продукции. Каким образом компании получали прибыль от продаж – не анализировалось, это считалось само собой разумеющимся делом. Однако прибыль не образуется только за счет того, что компания продает свою продукцию, и поэтому прибыль нельзя считать данностью. В нынешних условиях прибыль – это результат действия умной модели бизнеса. Конечно, параметр, связанный с обеспечением вознаграждения – «Как мне заплатят», – является одним из наиболее существенных. Без четкого понимания того, откуда берется прибыль, и того, каким образом для этого должен быть спроектирован бизнес, никакой прибыли быть не может.

В настоящее время проектирование модели прибыли является важным стратегическим навыком руководителя. Модели прибыли, описанные в настоящей главе, показывают, что существует множество способов обеспечения прибыли. Поэтому не предпринимайте следующих крупных инвестиций, пока полностью не убедитесь, что ваша компания точно знает, как она намерена зарабатывать деньги и какие тактические действия ей необходимы, чтобы это происходило непрерывно.

Прибыльность – это явление сверхсложное. То, как и почему получается прибыль, существенно варьируется от одной отрасли к другой и от одной компании к другой. Существует по крайней мере двадцать две модели прибыли, которые объясняют, каким образом ее получают компании в различных отраслях бизнеса. Еще больше таких моделей будет разработано в последующие несколько лет. А если говорить о конкретном виде бизнеса, то часто прибыль обеспечивают комбинации двух или нескольких таких моделей.

Анализ различных моделей прибыли показывает, что механизмы ее обеспечения могут быть совершенно различными. Однако в любом случае этот анализ демонстрирует центральное положение в них потребителя, особенно если говорить о моделях в терминах издержек на привлечение потребителей, покупательского поведения, ценовой чувствительности, возможностей диктовать свои условия в ходе совершения сделки и других аспектов, встроенных в механизм каждой из указанных моделей прибыли.

Один из самых насущных вопросов, который вы можете задать себе в настоящее время: «Какова моя модель прибыли? Как мы получаем деньги?»

В прошлом ориентация на прибыль не являлась ключевым компонентом выработки стратегии, поскольку в ней не было необходимости. Классическая стратегия утверждала: «Получите большую рыночную долю, и прибыль не заставит себя ждать». Для большинства отраслей бизнеса это правило не исходило со страниц учебника, но подтверждалось повседневной практикой. Основным фактором, зерном стратегии в те дни являлась не прибыль, а именно рыночная доля. Последовательность фаз была следующей. Создание или получение конкурентного преимущества ведет к увеличению рыночной доли. Увеличение рыночной доли обеспечивает увеличение прибыли компании.