Боб Андельман - Законы большой прибыли

В модели многократной прибыли выгода умножается за счет использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки или услуг. Наилучший пример использования такой модели демонстрирует корпорация Disney . Микки-Маус, Минни, Геркулес и другие герои мультфильмов появляются на видеокассетах, в книгах, на одежде, часах, упаковках с ланчем, в тематических парках и оформлении магазинов. Неважно, какой вид они принимают в этом случае, главное, они приносят Disney дополнительные доходы. Ни один из сотрудников в этой корпорации не работает более усердно, чем используемые персонажи.

Модели многократной прибыли могут стать мощными рычагами бизнеса в тех компаниях, где созданы запоминающиеся потребительские бренды. После того как в создание бренда вложены инвестиции (подчас огромные), компания может осуществить лицензирование бренда в широком спектре выпускаемой продукции. Однако привлекательность данной модели должна тщательно взвешиваться и соизмеряться с рисками, связанными с тем, что некоторые бренды не работают в отдельных случаях в некоторых потребительских областях. Так, Disney тщательно отслеживает, чтобы ее персонаж Микки-Маус появлялся только там, где ничто не угрожает его образу. Другими словами, бренды – это ценные, но достаточно хрупкие активы.

По мере того как компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей деятельности, они становятся все более формализованными структурами, с большей степенью бюрократичности и большей удаленностью от потребителя, в результате чего скорость реагирования на запросы потребителей замедляется.

Чтобы воспрепятствовать нарастанию этого негативного процесса, некоторые компании прибегают к организационным мерам – разделяют свою структуру на множество небольших центров прибыли (например, АВВ, Softbank ), что позволяет им повысить уровень ответственности за конечные результаты и сохранять тесные контакты с потребителями.

В полном объеме эту модель применила корпорация Thermo Electron , которая регулярно отпочковывает от своей структуры дочерние компании и поручает им поддержание тесного взаимодействия с потребителями, руководители таких дочерних компаний несут персональную ответственность за показатели прибыли и цену продукции.

Кроме того, данная модель приводит в действие еще один мощный рычаг – дополнительную мотивацию. При надлежащем качестве их работы менеджеры дочерних структур получают собственный капитал, привязанный к этой структуре. Они сами отвечают за конечный результат. Если они работают хорошо, их капитал растет и они быстро и эффективно вознаграждаются.

Во многих отраслях компании, специализирующиеся на отдельных направлениях, в несколько раз более прибыльны, чем те, которые занимаются продукцией общего назначения. Высокая прибыльность первых объясняется совокупностью нескольких факторов, в том числе низкими издержками, более высоким качеством выпускаемой продукции, достаточной репутацией, более коротким циклом продаж, а также более привлекательными ценовыми показателями.

Специализация не ограничивается только продукцией. Например, Home Depot специализируется в потребительском сегменте типа «сделай сам». Успех Home Depot объясняется той заинтересованностью, которую эта компания проявляет по отношению к отдельной группе потребителей, которым нравится самим что-то мастерить.

Во многих видах бизнеса на основе первоначально сформированной базы потребителей прибыль от продажи базовой продукции относительно мала, а основная маржа получается при реализации сопутствующих товаров и услуг.

К видам бизнеса, в которых успешно применяется эта модель прибыли, относятся: производство и реализация копиров, принтеров, станков для бритья, лифтов, а также многих других товаров. Основным фактором, обеспечивающим успех данной модели, является изначальное формирование обширной базы потребителей, которая впоследствии позволяет генерировать высокие доходы от продаж сопутствующих товаров и услуг.

Наиболее впечатляющей характеристикой модели бизнеса с использованием действующего de facto стандарта является рост доходов в зависимости от масштаба. В этом случае многочисленные заинтересованные лица, от поставщиков базового оборудования и разработчиков приложений до пользователей, втягиваются в сферу деятельности владельца такого стандарта. Более того, чем больше привлекается таких лиц, тем активнее идет дальнейший рост масштабов деятельности и тем выше ценность всей системы (это похоже на сетевые методы ведения бизнеса: чем больше пользователей привлечено в сеть, тем более ценной становится сеть). Как следствие, по мере того как ценность растет, владелец стандарта может получать все возрастающие доходы. Примерами корпораций, успешно применяющих данную модель прибыли, являются Microsoft, Oracle и система SABRE от American Airlines. С другой стороны, проигрыш битв стандартов ( Apple и Sybase ) со временем ведет к сокращению размеров их маржи.

В течение ряда лет компания, ориентирующаяся на формирование бренда, вкладывает в него крупные инвестиции, чтобы расширить осведомленность потребителей о своей продукции, обеспечить ее узнаваемость и добиться к ней доверия.

Эти «нематериальные» аспекты бизнеса оказываются особенно действенными при более активном ознакомлении потребителей с предлагаемыми им продуктами и услугами. В конечном счете они оборачиваются материальной выгодой – в виде ценовой надбавки, которую потребители готовы платить за высокое качество. Такая цена, способная быть намного выше, чем у функционально сопоставимых продуктов, часто объясняет, почему владелец бренда может получать высокую прибыль.