Татьяна Кожевникова - HR как он есть

Рисунок 2

Одним из элементов эмоционального интеллекта является навык правильного подбора команды и управление своими сотрудниками таким образом, чтобы они были не фактором риска и непредсказуемости, а фундаментом, на который вы можете опереться. Для устойчивости человеку нужны как минимум две ноги. Можно стоять и на одной, но без опоры долго не продержишься. Если ты стоишь на двух ногах и в руках ещё есть трость – совсем хорошо.

В нашем случае три точки опоры – это руководитель, коллеги и подчинённые. В идеале вас должны поддерживать все, но в жизни так не бывает. Чаще всего складываются комбинации 2:1 («хорошие отношения с боссом и подчинёнными, но проблемы с коллегами» или «всё хорошо с коллегами и подчинёнными, но начальник – самодур»). С подобными ситуациями ещё можно жить, но если у вас осталась только одна «группа поддержки» (и это не босс), то, видимо, скоро вам придётся искать другую работу. Так вот, по собственному опыту могу сказать, что «перевести» подчинённых на свою сторону проще всего: вы можете их либо «коррумпировать» в хорошем смысле этого слова (уважение, позитивная обратная связь, помощь в профессиональном развитии, книги по бизнесу в подарок, участие в конференциях, внеклассные корпоративные мероприятия) или поменять. Коллег поменять сложнее, хотя и такое мне приходилось делать (но для этого вам потребуется незыблемый альянс с генеральным директором).

Недавно в моей практике сложилась ситуация, когда одну из сотрудниц компании не поддерживала ни одна из сторон. Интуитивно это понимали все, но тем не менее, нам были необходимы фактические подтверждения. Мы провели опрос «360 градусов» и увидели, что упомянутая выше сотрудница заняла последнее место в рейтингах всех трёх групп. Когда я обсуждала с этой девушкой условия её увольнения из компании, она сказала мне: «Только такие циничные люди, как вы, могут успешно работать в HR». Я мысленно призвала на помощь весь свой эмоциональный интеллект и решила трактовать эти слова как комплимент.

Правильное управление командой и умение «руководить руководителями» остается ключевым фактором преодоления третьей «точки перегиба», которая заключается в том, что HR-профессионалначинает работать в штаб-квартире (корпоративном центре) компании и руководит директорами по персоналудочерних организаций напрямую или через комитеты по кадрам и вознаграждениям при советах директоров.

Браться за подобную работу возможно, если человек на сто процентов уверен в своём профессионализме и обладает достаточной мудростью и жизненным опытом для того, чтобы «справиться» с самодостаточными HR-директорами, скорее всего, лучше его разбирающимися в отраслевой или региональной специфике и имеющими более плотный контакт с генеральным директором дочерней организации или дивизиона.

Одна из моих бывших сотрудниц случайным образом оказалась на должности HR-директора крупного холдинга с численностью персонала более 20 тысяч человек. Предыдущий HR-руководитель покинул компанию, её назначили «временно исполняющей обязанности», а потом благодаря дружеским отношениям с родственницей акционера временное исполнение обязанностей превратилось в постоянное. В дочерних компаниях, входивших в холдинг, HR-функцию возглавляли взрослые и опытные директора по персоналу, которые быстро поняли, что их новый руководитель не обладает ни компетенциями, ни характером для своей новой роли, и просто стали её игнорировать. Они формально приезжали на совещания и направляли отчёты, но по факту самостоятельно определяли свою HR-стратегию, разрабатывали HR-политику и выбирали провайдеров услуг.

Моя бывшая коллега в итоге просто числилась директором по персоналу всей группы, а фактически занималась только персоналом управляющей компании холдинга.

«Руководство руководителями» – это вопрос власти, причём не формальной (с помощью совета директоров или KPI), а реальной. Самый простой способ взять власть в свои руки – назначить на должности HR-директоров в дочерних компаниях «своих» людей. Это не всегда просто, ведь генеральные директора дочерних компаний тоже хотят иметь своих ставленников на ключевых позициях. Соответственно, «смене власти» в HR предшествует длительный период установления конструктивных рабочих отношений с генеральными директорами дочерних компаний – поездки на предприятия, посещение цехов, объектов социального назначения, совместные ланчи и прочие ритуальные действия, направленные на повышение доверия и понимания. Если не пройти этот этап или попытаться действовать через генерального директора головной компании, руководитель «дочки» приложит все усилия, чтобы скомпрометировать «вашего» кандидата, и в итоге от него избавится.

Если поменять HR-директоров в дочерних компаниях нельзя, то придётся работать в направлении «конвертации» их на свою сторону. Для этого можно использовать как жесткие, так и мягкие рычаги. Лучшие жёсткие рычаги – это централизованное утверждение бюджетов и единая IT-система. Если вы всегда можете получить любую HR-информацию по дочерней компании, не запрашивая ее у местных специалистов, и если вы чётко знаете, на какие цели и как они тратят деньги, вы снижаете свою «информационную зависимость» и ставите себя в положение принимающего решения, а их – в положение предлагающих решение.

Кроме того, у вас есть ещё несколько мягких рычагов влияния. Во-первых, вы обладаете информацией о том, что обсуждается на заседаниях правления и советов директоров, куда движется компания, какие у нее стратегические планы. Если HR-директора дочерних компаний знают, что они могут получить от вас эту информацию быстрее, чем от своего генерального, они будут приходить к вам за ней. Во-вторых, HR-директора любят конференции, семинары и тренинги. Если вы будете регулярно их проводить на высоком профессиональном уровне (с приглашением внешних спикеров, с экскурсиями на другие предприятия или поездками в регионы присутствия компании), уровень доверия к вам обязательно повысится.

Для изучения темы власти никогда не помешает перечитать «Искусство войны» Сунь Цзы и «Государь» Макиавелли. Если ваши подчинённые и коллеги тоже читали их, вам будет что обсудить за ланчем, а если нет, вы получаете серьёзное тактическое преимущество.

Карьера в HR – это эволюция от специалиста в узкой функциональной области к «руководителю руководителей», в ходе которой необходимо преодолеть несколько критичных «точек». Помимо постоянного повышения профессионального уровня необходимо развивать свой эмоциональный интеллект и навыки влияния на людей, при этом чем выше должность в HR, тем сильнее должны быть навыки. Это финансовые директора или юристы могут управлять с помощью бюджетов, положений и регламентов. Принятие решений в таких тонких областях, как назначение, продвижение и увольнение людей, корпоративная культура и корпоративные ценности или система вознаграждения, трудно регламентировать. Соответственно обеспечить правильность (с вашей точки зрения) решений можно только за счёт влияния и власти.