Джон Зенгер - Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны

• И наконец, почему некоторым организациям удается обеспечить устойчивый приток таких руководителей, а другие постоянно допускают ошибки в процессе их выбора и развития?

Это лишь некоторые вопросы, на которые мы попытаемся ответить в данной книге.

В нашей более ранней книге (The Extraordinary Leader) мы искали ответ на вопрос: наличие каких характеристик или компетенций позволяет точнее всего отличить лучших лидеров от худших руководителей? Чтобы понять ключевые различия, мы проанализировали данные о 20 тысячах руководителей, оцененных с помощью различных вариантов получения обратной связи по методу «360 градусов». Все вместе эти данные содержали оценку более чем по 1850 поведенческим характеристикам более чем от 200 тысяч оценщиков. Анализ этой информации позволил нам выявить 16 компетенций, которые наилучшим образом отличают лучших лидеров от худших руководителей.

В ходе дальнейшего исследования мы выделили 49 поведенческих индикаторов, позволяющих точно измерить эффективность лидеров по 16 отличительным компетенциям. Эти компетенции давали представление о том, какие действия плохих руководителей ведут к провалу, а также какие действия лучших лидеров гарантируют успех. Оценка компетенций была выполнена ближайшим окружением руководителей: их начальниками, коллегами, прямыми подчиненными, а также другими лицами, такими как подчиненные подчиненных, бывшие коллеги, потребители и поставщики.

За время, прошедшее после этих открытий, мы оценили эффективность еще около 100 тысяч лидеров в организациях всех размеров по всему миру. В ходе этого исследования мы обнаружили, что в некоторых организациях было много выдающихся лидеров, а в некоторых – так мало, что это граничило с их полным отсутствием. Если качества выдающихся лидеров являются врожденными, то можно предположить, что организации с большим количеством таких лидеров должны были использовать некий выдающийся процесс для их отбора. А в организациях с дефицитом выдающихся лидеров процесс их отбора был неэффективным.

Однако, проанализировав процессы отбора руководителей в разных организациях, мы не обнаружили между ними существенных различий. В действительности лидерский талант чаще всего проявляется с накоплением опыта работы в организации. Поэтому те организации, которые обладают большим количеством лидерских талантов, добиваются этого, стараясь сохранять сотрудников в течение длительного времени и выращивать и продвигать лидеров изнутри.

При наблюдении за организациями с большим количеством выдающихся лидеров мы обнаружили несколько их характерных черт.

1. Выдающиеся лидеры притягивают к себе других талантливых людей. Подобно магнитам, расположенным должным образом, такие лидеры обладают огромной силой притяжения. Другие компетентные руководители стремятся работать с ними.

2. Выдающиеся лидеры раскрывают скрытые способности тех, кто работает рядом с ними. Это приводит к развитию положительных качеств, формированию сильных команд и расширению сотрудничества.

3. Выдающиеся лидеры склонны оставаться в организации и развивать ее. Они приходят не просто потому, что их привлекла организация и другие лидеры, работающие в ней. Они процветают в ней, плодотворно сотрудничают и развивают друг друга и, подобно садовникам, выращивают организацию, как свой сад. Они не хватаются за поступающие из внешнего мира предложения. Их длительное присутствие в организации создает в ней атмосферу стабильности, уверенности и устойчивости.

Плохие руководители – полная противоположность выдающимся лидерам. Их влияние сродни тяжкому бремени. Как и любой другой груз, их действия тянут организацию вниз. Сотрудники становятся инертными. Подобно тому, как в кабинете рентгенодиагностики тело пациента закрывают свинцовым фартуком, такие руководители блокируют энергию своих подчиненных.

При наблюдении за организациями с нехваткой выдающихся лидеров мы обнаружили другие характерные черты.

1. Эти руководители не способны привлекать лучшие таланты. Выдающиеся лидеры еще на раннем этапе подбора чувствуют, что организации, в которых царит нездоровая атмосфера, не лучшее место для дальнейшей карьеры. Да и неуверенные в себе руководители вряд ли станут нанимать более эффективных лидеров, чем они сами.

2. Эти руководители не способны пробуждать лучшие качества в окружающих людях. Чаще всего они подавляют и ограничивают подчиненных. В таких организациях широко распространены рассогласованные, контрпродуктивные действия на уровне отдельных сотрудников и целых команд, а порожденное этим разочарование становится постоянным предметом для разговоров.

3. В таких организациях часто меняется руководство. И хорошие лидеры, которые иногда все-таки расцветают в них, предпочитают уходить и двигаться дальше. Чаще всего их кратковременные приходы выливаются в низкую эффективность работы организации. Это, в свою очередь, влечет за собой ротацию руководства с целью улучшения результатов деятельности организации. При таком подходе ни о какой стабильности, уверенности и устойчивости не может быть и речи, что еще больше усугубляет ситуацию в организации.

Обычно эффективность лидерства повышается при подъеме на более высокие уровни организации. Несмотря на имеющиеся исключения, эта тенденция весьма устойчивая и однозначная. Лидеры, находящиеся на высшем уровне иерархии, получают от окружающих более высокую оценку, чем их подчиненные – руководители, находящиеся на уровень ниже. Эти руководители, в свою очередь, тоже получают более высокую оценку, чем их подчиненные, и так далее – до самого нижнего уровня организации.

В ходе исследования, охватившего 5285 руководителей из пяти организаций, мы оценили эффективность управленцев разных уровней. Показатель эффективности лидерства был определен результатами нашего исследования «Выдающийся лидер», использующего обратную связь методом «360 градусов». Проанализировав результаты каждой организации, мы составили график, иллюстрирующий различия между средней эффективностью лидерства на разных иерархических уровнях организаций (рис. 1.1).

Рис. 1.1.Эффективность лидерства по уровням

Средний разрыв между уровнями менеджмента составляет около 14,5 перцентиля. Таким образом, если организация хочет, чтобы ее менеджеры четвертого уровня попадали (в среднем) в 50-й перцентиль, то руководители высшего уровня должны демонстрировать эффективность, соответствующую (в среднем) 94-му перцентилю.